在众多变革管理、流程再造类的方法论中都会强调“一把手”工程。方法论本身没有问题，但当我们站在“一把手”的视角看，就会发现这是一个伪命题。

因为对于一把手而言，无论是成本管控、品质升级、人才发展还是流程再造，他都是主责人，但他的精力同样有限，对新鲜事物同样需要渐进明细。因此，在变革过程中，建议每个人都应该发挥自己的ownership。

下面我们以数字化转型中的数字管理、数字清洗为例，来具体说明如何利用个人的管控层、影响层和辐射层来发挥其影响力，最终推动变革。

（一）管控层：完全把握

管控层，是指可以完全把控的因素，如我们自己的团队。

（二）影响层：认证+培训

影响层，是指上下游相关联的HR同事。我们可以通过一手认证，一手培训的方式，确保他们能够跟得上转型的步伐。

（三）辐射层：多样化的影响

辐射层，是指所有的员工。

我们可以站在员工的视角，去告知数据对其切身的影响。例如子女信息的完整性可能会影响到他们的商业保险。此外，还可以以一些员工喜闻乐见的方式把信息传递给他们，例如场景化的趣味微信推文、视频号等。

我们在推进转型的过程中，需要了解两个概念：变革和过渡。

变革是外在的，是因势利导的；我们可以通过明晰资源、路线图、角色、原因和结果去支撑。

过渡是内在的，是人们接受新形势的过程；我们可以通过能力、承诺、挑战、连接和控制去促动。

当我们在宣布整个公司启动数字化转型的那一刻，就是变革，是一个时间点。但是对于整个团队而言，需要花费多少时间、多大的投入去接受这样的变革，去拥抱这样的过渡，对每个人来说都是不一样的。

举例而言，在推动变革时常常会需要“资源“的支撑；此时，资源如何支撑过渡？通过资源的投入，可以使团队在“能力”上有提升，从而更好地支撑和应对变革；同时也能够使团队在“承诺”上有提升，让他们更乐于在变革中迎难而上，克服艰难险阻。

最后，用一句话来结束今天的分享：在转型时期，最大的危险不是转型本身，而是仍然用过去的逻辑做事。