激励不是乱花钱，尊重沟通不能少

首先，我们来讲讲华为的激励总纲，它分为物质激励和精神激励两个方面，今天主要跟大家分享下精神激励层面的案例，大家可以从中去学习一些可实操的底层逻辑。

我们在华为的时候把激励体系分成4个维度，前两个维度是薪酬和福利，这是激励层面最普遍、也最容易被理解的两个东西。但是除了这两个维度，其实健康和发展也是非常重要的两个激励维度，但是很多企业会忽视这两个层面的建设。

健康方面，简单来说，给予员工尊重与信任，及时沟通，这是员工直接感受到的健康组织氛围。

***于发展这一维度，指的是公司有明确的文化建设体系，要有可落地的愿景和目标去牵引员工的发展。

这里面包含了职位晋升、给员工有挑战的项目机会、及时培训等等，通过愿景的牵引减少员工长时间处于单一岗位和重复性工作产生的倦怠感。人性最底层的需要是充分的尊重，所以说类似于绩效管理、建设荣誉基地和定期组织培训等充分展现尊重员工个人发展的激励手段，我们都需要放在发展板块里面重点建设，这是组织人才发展中非常重要的模块。

好了，了解了以上4个维度，我们就可以开始根据这些维度搭建我们的激励体系，接下来给大家分享一些华为的激励实践，让大家在案例中去学习怎样搭建、优化自己公司的激励体系。

首先给大家介绍几个华为比较经典的荣誉激励项目，这些项目的设立还是基于尊重人性、迎合人性的发展、成就需求设立的。

1. ***个人

华为的***个人是华为荣誉激励体系中最高荣誉奖项，除此之外还有***团队，还有华为会根据每年公司的一些重大事件，会设置一些专项的奖励。

***奖是公司授予员工的最高荣誉，旨在奖励为公司持续商业成功做出突出贡献的团队和个人。***个人是从全部A绩效里面的人评出来的，但是绩效拿A的员工里面，***个人只能占到0.5%的比例。以2016年评奖为例，华为共有员工180000人，共评选出1777名***个人，505个***团队，实属万里挑一。

2. 明日之星

华为还推出了一个叫明日之星的奖项，这一奖项实际评选的是部门里的“人气王”：由整个部门的员工来进行票选，谁***，就能得到这个奖项。能当选这一奖项的员工，代表着这一员工在部门里充分收获了同事的认可和信任。

这一评价机制其实又回到了我们开头说的健康激励层面，沟通、尊重、信任怎么来达成，其实就是通过这些看似很普通的这些奖项去累积的。“奖项的目的，就是要让这个公司人才辈出”，这是当时任总对明日之星奖励目的的说明。

除了增进同事间的沟通和信任、这一奖项还有更多复合的激励目的，这些目的就藏在每年“明日之星”的奖章一些小设计上：例如，今年最新的2022款明日之星的奖牌像一个铁牌，还刻着一句话“没有退路就是胜利之路”，因为，华为近两年在遭受美国的制裁，公司也在通过这种奖章的形式在鼓舞士气、号召大家同仇敌忾。历年“明日之星”，奖牌的样式还有科学家贝尔、有胜利女神、有激流勇进、还有智慧女神，每一个都很漂亮。设想如果你在一家公司待了很长时间，还持续获得这些奖章，是不是有一种类似军功章的感觉？一个公司里的骨干员工，实际上就类似于一个军队里杰出的战斗英雄。出席公司晚会的时候，采用全身挂满奖章这种方式来出席，是否会让员工更加充满荣誉感？这种极大的精神满足，有时作用甚***大于真金白银。

这个项目的设置，就说明了激励不一定要花费很高的成本，激励不只是要用钱，更要用心去设计。

3. 蓝血十杰

“蓝血十杰”是华为管理体系建设的最高荣誉奖，以表彰对管理体系建设和完善做出突出贡献的、创造出重大价值的***管理人才。

“蓝血十杰”原来是指美国二战期间的10个后勤英雄，这10个人用在军方累计的经验，将数字管理引入福特企业管理，让福特再次产生飞跃。华为引入“蓝血十杰”这个概念作为奖项名称，再配上以后可能更加广阔的一个职业发展的通道，给到***员工精神荣誉和未来职场愿景两方面的激励。

从以上三个案例我们可以稍微总结一下荣誉激励的管理特色。做荣誉激励、精神激励，不外乎三个方面，首先还是要基于人性的需求去设计，注重定制化和及时性。

人性的需求其实很简单，他就是需要你不断的认可和肯定，而这种认可和肯定需要及时和定制化去呈现。例如年终表彰，不一定要等到年底才颁给员工，在日常工作中的类似于***导师、***员工等各种各样的一些表彰，都可以及时发给员工，让员工充分感觉到自己认真工作是被领导时刻看在眼里，并且当下就能获得一些正向反馈，这就会促使他去更加努力工作，从而再次获得这样的认可。

另外，再谈到定制化，年度表彰所用的奖杯能不能有点特色呢？定制化最基本的要素是什么？奖章上要有员工的名字，对吧？条件允许时，大家还是尽可能多实现一些定制化的设计，还是那句话，成本不一定要高，但一定要让员工感觉到被认真对待，激励认真用心，才会让员工产生对公司更深层的信任，促进员工及所在组织正向的进取、发展。

其次是激励需要主次分明，搞激励不是当烂好人，人人都有等于人人都没有。主与次的评价机制需要基于价值贡献和业绩结果，比如“明日之星”的含金量肯定是低于“***个人”的，“***个人”的评选表彰“仪式感”会更足一些，在***个人评选之后，公司还会连续跟踪报道，会在他的公众号上，在他的内网的社区里面，把每一个人的事迹，每一个***个人的***表现，撰写成文章连载。此外，还会采访员工，来进行进一步的发酵。激励应该需要做到这种主次分明的模式，来凸显更具有价值贡献的一些激励，才能更有效的刺激员工自我鞭策、成长。

第三，一定要基于现有预算再设置激励项目，预算清晰，评审过程需要严谨与程序化。华为相关的人力资源部，每个月都在做相关预算的编制和审定。为什么要做预算？因为有的挣才有的花，你不可能因为发个激励把公司给发的扩张了，那是不现实的。所以说，在激励评审过程要严谨和细化。