本文关于数字化人力资源转型对传统人力资源有何影响？如何升级员工体验？

HR可以基于“三化”的框架，实施数字化人力资源转型，即业务化、数字化、体验化，共同产生价值创造的过程。

HR的业务化，即 HR驱动、加速业务和组织发展的能力。

随着数字化人力资源转型的实施，HR忙于处理HR内部事务。如产品选型、架构搭建、数据清理、数据质量提升、从人力资源三支柱，向“3+1”模式转型、商业流程再造、落地人力资源转型，打造business case，获得企业管理层支持。

但我相信，在未来不懂业务的HR是没有前途的。

（一）HR业务化的3个关键点

1. HR要有经营思维

HR要对财务有一些了解，懂得招聘新人，组织架构调整，对人力资源效能的提升，以及最终落到数字、文化、员工敬业度上，能给组织带来怎样的影响。这种经营思维非常重要。每一个大的人力资源解决方案和人力资源项目，都应该有商业计划。

2. 关心组织和人才

组织是宏观层面的事务，人才则是单独的个体。HR对这两方，需要转换观察的视角。

组织关注宏观洞察，即阳台视角或直升机视角。在人才上，个人每天的感受，遇到的事情，HR可以提供什么反馈和辅导，需要有平行视角。

HR要有能力在组织、人才之间，进行很好的切换，这也对HR具备专业储备和专业知识提出了新要求。

3. HR具备咨询顾问式的支持

我觉得，被业务视为非常好的咨询顾问，是对HR很大的褒奖。所以HR的业务化，在数字化和人性化的过程中，变得更加的重要。

（二）业务化如何促进数字化和员工体验

HR业务化过程中，打造数字化人才，数字化领导力的2个关键点：对模糊的容忍度，和帮助组织调控等级的压力。

光辉国际的报告，对标了中国的***和全球的数字化***，在特质、驱动力和能力方面的比较。中国***有待提升的地方是：对模糊、不确定性的容忍。

这是因为，现在我们的组织内部，大部分人还是习惯于等级制度和稳定的组织架构。

在组织从大变小，成为新型组织、网状组织的过程中，人力资源部门如何赋能业务经理和员工，如何帮助组织调控结构变化带来的压力，是非常重要的内容。

• 液化空气的实践经验

以前，我们的经理喜欢数自己带了多少直接下属。

HR不断地向经理们强调，不要想你有多少直接下属，只要你管理方法得当，你的领导力足够适应时代要求和团队文化，你可以带很多人。

也不要过于聚焦岗位的权力。应该注重在项目中，激发、辅导员工，让他们充分展示自己，并在考核中实现公正客观。

这才是真正发挥HR业务价值，打造数字化领导力的方面。

体验化包含了人性化，也包含了员工整个生命周期的感受、获得感和效能。员工体验，从社会体验、工作体验，到组织体验，都能极大地影响他的效能。所以企业可以通过创造积极的工作环境和工作氛围，影响经营业绩。

以上9个方面，可以作为搜集和分析员工体验的体系化工具。通过对这几方面问题的回答，把它们变成人力资源可以去设计、落地和交付的解决方案。

（一）人员经理是影响员工体验的关键

人员经理要管理部门或团队财务方面的投入产出，流程方面价值链的创造，以及员工是否得到发展，潜力得到发挥，潜能得到释放，团队文化等多方面的事务。

人员经理在员工体验上的影响非常大。很多员工认为，在公司感觉最好的时候，就是他的经理真正认可、激励他，并与他有高质量互动的时候。经理决定了员工在公司内部的体验。

（二）HR要赋能人员经理

HR最重要的员工体验价值创造过程，就是通过赋能人员经理，提升员工在社会、工作、和组织三个层面的一些感受和体验。

HRBP要赋能所有的人员经理，将他们变成更加***的人力资源工作者。