蒂升电梯（中国）的 HR转型，从2012年就开始了。

跟随中国房地产市场的快速发展，蒂升电梯（中国）在全国快速布点。组织架构从2个区划分为4个区，两年之后，又从4个区变成为7个区。分公司从二十几家，变为六十几家。

业务扩张，给HR带来了压力，如何能够支持好业务的快速扩张，让整个组织有能力，因此开始做HR转型，构建三支柱的模型。有了COE、HRBP和SSC，以此保证全国政策的一致，确保整个组织，有战斗力去满足市场的需求。

这就是蒂升电梯（中国）的 HR转型的动因，保障业务增长的目标和发展。

企业内部的管理和企业文化相对比较完善和成熟。在新的***房产调控背景下，注重组织效率的提升和人效的提升。此时，我们需要从人力资源管理开始向战略人力资本运营管理转型。

（三）诺亚控股，企业文化导致深度思考。

在诺亚控股，新的客户模式发生了大的变化，注重以用户为中心。

因此，内部的管理和外部的文化，让我们从人力资源管理开始思考，如何进行价值的管理、创造，价值的分配，评价。

总结，这三家企业不同的转型动因，其基本逻辑就是，每家企业都在适应整个公司、集团的整体战略变化而发生变化。