共享服务有三个阶段，在每一个阶段里，共享服务中心的小伙伴们的定位也不同。

1.0阶段，交付能力。

1.0阶段共享服务聚焦在人事的关系，模块化的管理，规模化的交付上。所以这个时候对人的定位是在，流程梳理、职责清晰、工作交付。

2.0阶段，项目推进。

2.0阶段，业务相对比较标、准规范化，此时就需要做很多项目。包括SSC内部的项目；跟COE、HRBP联合的项目；甚***跨部门联合的项目。

比如入职，要打通IT、财务，还有招聘部门、HRBP。这时SSC小伙伴们就变成项目经理，逐个推进项目落地。

3.0阶段，产品专家与数据专家。

3.0阶段，随着数据化、系统化、数字化程度的不断升级，SSC小伙伴开始以产品专家、数据专家角度进行思考。

1. 作为产品专家，思考孵化新产品，来链接用户、员工，赋能HRBP或COE，甚***其他职能部门。

2. 作为数据专家，SSC小伙伴每天看到庞大的数据，不仅有人事的，还有财务、采购、营销等，数据背后能够反映出组织的那些问题，人资资源、人效的那些问题，SSC小伙伴可以从管理视角来看待与分析。

总之，在共享服务的每个阶段，SSC小伙伴们的能力提升及视角都不一样。

从胜任力模型的变化出发，HR共享服务人员的能力图谱有以下几点：

***阶段，服务精神。

这个阶段主要是完成规范化的任务，比较重要的是需要具备服务精神。

第二阶段，项目管理能力。

因为SSC会有更多的项目进来，需要与内部的多个部门协作，甚***与外部的供应商协作，此时需要的就是项目管理能力。

第三个阶段，产品思维。

从产品经理的角度，具备产品思维、客户思维。在这个阶段，HR共享服务的小伙伴，需要学习很多新东西，包括数据分析能力，产品设计能力。

以前，HR共享服务只需要为业务出具人家需要的报表，现在你需要根据业务的目标，去重新学习与人事，为业务出具你的洞察与分析。

所以从胜任力的角度，有些是固定不变的，比如服务精神，但是在不同的阶段中，HR共享服务的小伙伴也需要不断学习。

从HR 共享服务人员的个人成长发展角度。

（一）共享服务内部职能间调整。

HR共享服务中心，内部人员是可以变动的。人员可以在SSC内部的岗位间调整，如在薪酬、招聘之间调整。

（二）人力资源三支柱间调整。

蒂升电梯的SSC也建立将近10年了。将区域HRBP的head，转到了共享服务中心。由于他更贴近业务，了解业务需求，因此我们让他来换个角度看共享服务，重新梳理共享服务中心工作，让其能更支持业务、贴近业务。