本文关于HRSSC的定位是什么？玛氏中国探索打造HRSSC 3.0阶段最佳实践

随着时代的发展和科技水平的提高，企业HRSSC的成熟度逐渐从2.0阶段向3.0阶段迈进。玛氏公司人力资源共享服务中心业务逐步发展，并在同事体验、流程和职责划分方面有了新的突破和尝试：对于同事体验的提升，玛氏始终关注对用户需求的挖掘和数字化工具的应用。

同时，为了应对人力资源三支柱之间长期存在的“灰色地带”，玛氏要求流程和职责的划分能够敏捷响应。这都为企业HRSSC的发展带来了新的思路与挑战。

玛氏的SSC目前已经处于发展水平较为完善的状态：

• 职能切分清晰，职能部门由IT、采购、财务、人事等组成，各部门的团队搭建都较为完善。

• 结构和层级明确，每个职能部门都设置相应规模大小的团队。

• 服务的指标和水平趋向标准化，企业从不同维度设置清晰、准确的标准，考量服务水平和服务表现。

• 组织内部的定位已经比较精准，一方面为业务提供服务，同时不断提升运营效率；另一方面，不断地寻求给业务提供新的增值服务的机会，力求全面发展。

对于流程和职责中“灰色地带”边界划分的问题，不同公司的应对都应具体问题具体分析。相对于常规业务部门来说，我认为SSC有足够强的运营规模化服务的能力和经验，共享服务中心从诞生起就应当有责任，也有能力去覆盖所谓的“灰色地带”。

对整个组织的角度来讲，“灰色地带”的工作如果交由SSC来做，通常能够得到更好的结果或者更高的效率。

例如：公司内举行团队能力培训或会议，从会议联络，到项目筹备，以及对数据的分析和解读等等方面，SSC在各个环节的效率都是最高的，因此活动理应交由SSC负责。

（一）整体化思维的重要性

玛氏始终坚持整体化思维的重要性，SSC需要站在整个流程，整个公司的层面去看持续改善的机会。

例如：为了让入职的流程体验达到***，各部门需要互相配合形成合力，共同采取行动为同事提供服务。

（二）SSC内部的系统流程、数字化的能力本身要非常的完善和强大

例如：流程清晰度、工作能力、解决问题的能力等。具备了这些能力之后，SSC才能用更加便捷和高效的方式去收编或者说接纳未来更多的其他HR的职能。

（三）内部设置岗位

在SSC团队内设定一些岗位（智囊团/大脑），给予同事权限，站在更高的角度观察整体流程，避免受困于小团队的利益。

（四）SSC要在内部建立更加有效的协作机制

例如：SSC邀请其他部门一起进行讨论，最终达到效率高、模式灵活的目的。

二、玛氏对SSC中心人员能力要求（通才）

随着外部环境的变化，以及共享服务中心本身定位的不断成熟，内部的岗位也在发生一些变化。SSC逐渐承担起新的角色职责，对于人员能力的要求也随之提升。

（一）懂基础的HR运营

（二）具备专家型人才的能力，遇到问题能够做出客观的诊断

（三）懂数字化，能够对工具的使用进行判断

（四）沟通协调能力，能够***跨团队的合作

（五）设计思维能力，能够跳出各部门的局限，以用户为中心考虑用户的体验

玛氏对于人才（通才）的培养和发展，主要依赖于定期从公司内部各个部门进行人才选拔，并考虑同事的个人意愿，为同事规划横向（向专家角色转变）或纵向（在原团队深入发展）的发展路径。

（一）紧急响应（少数情况）

对于无预兆的紧急情况，玛氏会临时抽调各个团队里的人才，组建一个快速响应团队，并直接指定比较有经验的同事作为团队的协调员或者负责人去进行管理。在紧急情况应对完成之后，应急团队将被解散，团队成员回到原团队。

（二）常态化应对（航空塔台空中交通管制）

对于各个业务部门提前计划的非常规项目，玛氏以航空塔台空中交通管制机制（Air traffic control）去应对业务超出常规服务的要求。在提前知道下一年度非常规工作后，SSC会安排专员和相关业务部门对接，根据业务需求进行业务排期和人员配置。

玛氏最近这两年在大力推动共享服务中心职能的拓展，例如：SSC纳入专业做高阶数据洞察的数据分析团队，以及纳入大部分原本归属COE的薪酬团队。

在发展进程中，SSC如何吸纳更多的职能，以及共享服务团队内部的协作流程如何进行优化，仍是玛氏当前面临的挑战。

此外，玛氏对于纳入SSC运营范围的职能划分，参考的判断标准是：岗位职能中是否包含服务性质的工作内容。

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