随着中国市场人力资源成熟度的不断提升，人力资源三支柱模式在国内企业有了广泛而深入的实践，人力资源共享服务中心也已经从1.0阶段走向2.0阶段，对于3.0阶段到底何去何从、如何更迭，易才集团联合智享会结合大部分已经在HRSSC 3.0阶段进行尝试的企业实践，展开了“第六届中国人力资源共享服务中心”调研，并且重磅推出了《第六届人力资源共享服务中心调研报告》。

随着公司门店数量逐年上涨，如何在提升人效的同时给到员工更为便捷的体验，成为公司人力资源共享服务中心重点考虑的问题。目前，企业主要从以下几方面着手：

数字化工具助力

（一）AI智能问答机器人

针对个性化的咨询问题，公司梳理出对应的SOP与标准化政策话术，确保能够提供较为稳定的咨询服务；

针对区域性政策问题，如社保、公积金的落地政策，则与人力资源供应商协作，将他们的专业知识与系统整合；

而针对企业中被高频咨询的问题，通过梳理与整合，可以由AI智能问答机器人进行快速响应，提升服务效率与员工体验。

（二）基础人事操作的线上化、无纸化

为了实现可持续发展目标，以及顺应疫情之下避免人员聚集的大背景，“入、离、转、调”等基础人事操作的线上化、无纸化亦成为“大势所趋”。

然而，这显然离不开各种数字化系统与工具的“加持”，如：电子《劳动合同》、各类人事证明的线上自助办理工具、新员工自助入职等。

公司早在2020年初疫情爆发前，就与人力资源服务商进行了项目落地交流，然后开展了合作尝试，这为远程办理“入、离、调、转”等基础人事操作提供了可能，员工不再需要为“盖章”来回跑；新员工可以在线提交入职资料的电子文档并在线签订电子《劳动合同》；相关流程的审批也可以在线上完成。

（三）借助移动端平台，随时随地查询相关信息

目前，公司内部已经搭建了较为成熟的移动端平台，通过这一平台，员工可以随时随地自助查询组织发展、员工培训、晋升成长、薪酬福利、绩效等多方面的信息，这减少了线下的会议沟通或邮件的往来，沟通效率进一步提升。

从员工需求出发提供服务，避免自嗨式服务

公司认为，以用户视角为导向，用产品化的思维提供服务是极其重要的。一方面，这要求企业对于用户需求有更为敏锐的洞察，另一方面也能够看到直观的产出与反馈。

（一）统一管理的基础之上，留有定制化的空间

作为一个多元化酒店品牌集团，业务遍布全国各地。各个地区、各个酒店品牌的诉求、对服务的要求均会有一定的差异性，但完全满足这些个性化的需求显然是不切实际的，面对这一问题公司的解决思路是：

1. 广泛收集需求与问题，从中找出共性问题，从而确定产品中可以进行统一化设计的部分。

2. 在统一化设计的基础之上，系统功能保留可以定制化设计的空间，并且赋予各地区落地人员一定的权限，这些人员可以结合当地的实际情况适度调整，满足个性化的需求，实现柔性化管理的目的。

3. 针对一些比较偏远或新开发的城市、地区甚***境外地区，由于员工数量有限，为平衡前期的拓展成本，也可以先借助人力资源供应商的落地能力，将服务网络搭建起来。

（二）多渠道、多平台收集需求，保证“言路通畅”

1. 为了更好地收集需求，公司设置了专门的需求反馈邮箱，员工可以直接以邮件的形式向平台进行反馈，这样的反馈方式并不需要经历层层审批便可以直达共享服务中心中枢，也有利于共享服务中心能够更为敏捷地进行响应。

2. 人力资源服务的实现往往依赖数字化产品的支持。因此，在产品选型阶段，便会获得一系列的产品需求，但这些需求并不是“IT语言”，若没有精准的“转译”，产品落地时很可能会出现偏差。为此，人力资源共享服务中心也储备了一定的“复合型人才”，这些人才可以在收集一线反馈后，对需求进行拆解并“翻译”成“IT语言”，从而保证最后IT部门交付的数字化产品能真正地做到精准“对口”。

3. 为了能够及时了解到相关服务或产品的员工使用情况，公司会在后台实时关注这些服务和产品的访问量，从而了解到员工的兴趣值与关注度。

（三）未来发展方向：好的员工体验应该是“若即若离”的

公司认为，好的员工体验并不是企业主动“推”到员工面前的，而是在员工真正需要时能够出现——即“若即若离”的服务。当然，要实现这样的服务并不在“一朝一夕”之间，而是需要长久的积累与沉淀。公司认为关键的前提条件主要有两个：

1. 一定的数据积累，企业可以通过相关的数据进行建模与分析，从而预判员工的需求与行为。

2. 对于需求和人性要有深入的研究与洞察，描绘出精准的用户画像与需求画像。

目前，公司正在这两个方向上不断探索与积累经验，从而为未来打造更为***的员工体验奠定基础。

随着外部业务变化越来越快，企业如何敏捷响应，让一线人员能够更加有能力去解决问题是摆在越来越多成熟运营的SSC面前的问题。很多问题和需求的出现常常来不及让企业重新建立、梳理流程，进行职责分配。因此，要跟上这样的外部环境，有赖于更为高效的协作机制以及更有能力的员工个体。

更为高效的协作机制

首先，无论流程再清晰，三支柱之间也难免面临“灰色地带”的问题。因此，公司在内部一直推行跨部门、跨团队的项目制。项目制能够有效地打破部门壁垒，培养组织更为复合的能力。

更有能力的员工个体

公司向来推崇“ONE HR”的理念，因此任何人力资源跨团队项目完成后，会对成功经验和相关知识进行小结，并且上传***企业内的知识共享平台。三支柱各个角色也能够通过知识和经验的共享，得到更为全面的学习和能力成长。

市场化意味着接受市场对企业共享服务中心能力的检验。目前公司正在进行这一方向的尝试，其核心竞争力主要包括两方面：

• 具备人力资源系统的自研能力，掌握核心的代码、数据。

• 作为国内一流的连锁酒店集团，业务生态圈中包括直营、加盟等多种客户类型，可以通过市场化运作，赋能行业内各类酒店品牌，获取商机。

但是公司对于市场化仍抱持一种较为审慎的态度，因为市场化归根结底具备一定的风险。在这样的考量之下，公司会先在生态圈内部进行市场化试水，再逐步辐射***外部市场。

打造高效的共享服务体系，除了内部团队、IT系统建设以外，还需要充分整合服务商的能力。所谓“它山之石可以攻玉”。

在共享服务中心的建设上，内部团队可以根据酒店行业的特点和需求，进行个性化创新性建设，而找到行业的专业供应商，则可以在共性业务、合法合规等方面，快速获得落地经验和专业知识。

在系统建设及新兴的工具与实践上，也不用“重复造烟囱”。行业中的成功实践，供应商的执行经验和系统经验，都可以直接拿来使用，再在此基础上，通过长期的合作与深度的绑定，向供应商进行使用反馈，与供应商共同打磨出更为***的产品，实现双方的合作共赢。

因此，从长远来看，供应商与企业更多是一种战略合作伙伴的关系，互相扶持与成长，相辅相成。合理使用***的外部供应商，能助力企业的管理更好地走向***。