本文结合两位老师的亲身经历，介绍HR共享服务在中国的变迁和发展进程？

本文引用了施耐德电气HR共享服务中心中国区总监张勇老师和天音控股集团的***人力资源官张云喻老师的语录

张云喻：

我最早接触人力资源管理的时候，用的是六大模块的管理模型。

我在2010年开始比较系统的接触人力资源三支柱，当时属于一种很新的现象。

通过逐步实践，我发现：

首先，三支柱的结构，是人力资源六大模块在新形势和新要求下的一种创新的组合方式，但它并不是一种全新的模式。

第二，从实际的应用上，三支柱有特定的应用场景。

跨地域管理，即当公司在多地有多家分公司或者分支机构

跨产业管理，即当一家公司有几个不同的主业

不同业务方向，即在一个公司内部有不同的方向的事业部

第三，三支柱的发展不仅得益于管理技术的提高，更得益于IT技术的提高。

三支柱包括COE、SSC和HRBP，在这三者之中 SSC是核心。SSC应用的最大基础就来自于IT技术的飞速发展。1997年，IT技术还处在一个相对比较初级阶段，但到现在，随着IT技术的日臻成熟，越来越多的企业能够更好地运用到SSC中，促进了三支柱的发展。

第四，从六大模块向三支柱转变的动因，除了效率和经济形势外，还有人力资源的集权机制的向下推动。

从实质上来说，六大模块和三支柱，核心差异不是很大。三支柱的三个方面，需要“三懂”：COE要求人力资源其实懂专业，SSC要求人力资源是懂信息化，HRBP要求人力资源懂业务。时***今日，人力资源对IT技术有了更深刻的认知，才会促使了这种三支柱的重大发展，其实SSC才是那一根主干。

张勇：

初次接触三支柱，是在2000年初，在IBM工作期间。企业进行人力资源三支柱转型，主要有两方面的原因。

内因：企业内部对HR部门的职能需求增加。

从传统HR转型成为战略性的合作伙伴，更贴近业务，与业务战略保持一致，给予公司业务的更多的人力资源方面的专业支持。

外因：2007-2008年爆发了次贷危机，从外部社会角度，要求企业要节能增效。

变革的结果，就是HR内部的角色发生调整，一部分冲在前面跟业务一起工作，甚***成为业务的人，我们称之为HRBP。COE和HR Service则有了新的分工。这刚好也是契合了尤里奇在1997年就提出来的三支柱模型。

当然，SSC也是需要懂业务的，尤其要懂我所在公司的业务。

比如在施耐德电气，公司的使命是成为全球能效的管理专家。

作为HR Service，我们的工作除了对业务部门的支持，还要考虑能为社会做什么贡献。

就拿3060的双碳（碳达峰和碳中和）来说，我们就实践了电子签。项目实施初衷，一方面是提升内部效率，另一方面，我们是会计算因此节约了多少棵的树木，对双碳产生了多少碳节的效果。

另外，HR除了要懂公司的业务，还要时刻了解市场上的变化，与市场保持一致，随时思考，如何将新的技术，在HR的场景中落地应用。