李浩：“大”公司要有“小”心态

 

        一个成功的商业模式，必须内部的不可复制性和外部的可复制性，对于以服务制胜的人力资源外包行业而言，规范化成为必然路径。

 

        2003年成立，8年时间发展成为全国规模最大的民营人力资源服务外包公司，已在中国北京、上海、广州、西安、南京、拉萨等近百个主要城市设立分公司及办事处，业务覆盖全国300多个城市，并在海外香港、美国成立分支机构。2010、2011连续两年入选国际外包专业协会（IAOP）“全球外包100强”，2011年更成为国际顶级盛会——西安世界园艺博览会人力资源指定服务供应商。这就是易才集团，书写这一辉煌履历的是其创始人及董事会主席兼CEO李浩。

 

        79年出生李浩具有旺盛的创业激情，早在北京理工大学求学时就已经有多次创业经历：大一、大二时开办中国最早的环保协会之一，并参与建立考研培训学校，大三开始接触校园招聘，和ChinaHR.com一起为IBM等知名公司首次成功地在国内提供校园招聘服务。随后将自己的第一桶金投入到教育图书出版事业，此后又相继进入卓越网和智联招聘。“能折腾”是很多人给这个年轻人的定义。但是李浩认为，“在年轻时经历第一次、第二次甚至多次的失败反而是很好的历练，促使心智很早的成熟，在失败和挫折中也培养商业直觉，这两点即使今天依然还是很受用。”

 

        差异化经营

 

        在智联招聘工作时，李浩就意识到中国的人力资源外包市场前景广阔。但当时，这个市场的垄断性还比较高，除了国有企业和外资涉入外，几乎没有成型的民企能分一杯羹。由于国有企业和外资各有弊端，企业多层次的用人需求难以得到充分满足。找准这个市场空缺后，李浩很快创立了易才集团，开始在人力资源外包市场的淘金之旅。

 

        创业的艰辛超出想象。起初，李浩带着没有太多行业经验的几个人做市场，一个一个地跑客户。“那个时候什么都没有，但只要客户提出需求，我们都想办法满足，这是赤手空拳搏市场的唯一出路。因为唯有如此，客户才会选择没有背景、没有经验的你。”抱着这种信念，李浩尽一切办法达成顾客的合理需求。

 

        随着服务能力不断提升，易才获得了越来越多客户的广泛认可，也逐步形成了自身独特的差异化优势，并成为立足市场的根本。在逐步赢得客户认可的同时，李浩发现，这个市场还存在许多空白区域。其中之一就是，几乎所有的人力资源企业，都集中在北上广深这些大城市，很多在全国各地设有分公司的大型集团化企业，各分公司依然存在人力资源短缺的问题，这直接导致一个集团公司，可能在各地都选择不同的人力资源外包公司来提供服务，造成大量资源浪费，公司内部沟通困难，给企业内部管理带来了诸多不便。

 

        看中这个市场机会的李浩决定在全国布点，快速形成差异化优势。“那需要投入大量的资金、人力成本，当时很多和我一起创业的同事反对，但我觉得这确实是一个巨大的机会，只有坚持差异化，我们这种没有背景、没有雄厚资金实力的企业才能在这个行业立足”。随后几年，易才的全国布点取得了巨大的成功，诸如神州数码、李宁等大企业纷纷成为易才的客户，回想当初，李浩很庆幸自己的坚持。“企业一把手很重要的一个价值就是承担风险，要敢于承担风险。”

 

        专业化服务

 

        “能够先后为在中国举办的世界顶级盛会——上海世博会和西安世园会提供专业服务，这是易才达到全球顶级专业水准的标志。”谈起西安世园会项目，李浩颇为自豪。

 

        2007年开始，获得越来越多客户认可的易才逐渐显露锋芒，参与到了与众多国际知名企业和国有企业的竞争中。在激烈的市场交锋中，李浩意识到，一招鲜，吃遍天的时代已经过去了，一个成功的商业模式，必须内部的不可复制性和外部的可复制性，因此，对于以服务制胜的人力资源外包行业而言，流程化、规范化是未来的必然趋势。于是，李浩率领易才，开发了一套完整的流程管理系统，各地分公司的每一项工作流程都可以实行全国一体化管理。

 

        遵循客户至上的经营理念，易才还研发出一套客户满意度管理曲线（TCSS），在实践中检验得失，体会顾客对服务的需求，有针对性的改进服务。该管理曲线的实施，使易才对客户反馈信息的灵敏度和准确度得以大大提升，同时这些数据也有助于提高易才对行业变化的把控能力。更重要的是，这一成果也解决了困扰行业多年的客户满意度评价问题。“通过这套体系，我们将服务这种看不见、摸不着的东西量化了，哪怕是不懂人力资源外包行业的人，在相应指标的参考下也能很容易地从数据的变化中判断出效果的大小”。

 

        同时，易才也正逐渐理顺内部管理，施行员工满意度管理体系，“我们自己是做人力资源的，自己的员工管理不好，对工作不满意，那就是我们的失职了。”

 

        创业8年来，李浩坦言他每天都在总结自己的得失、每天都在想着如何创新、如何突破自己。“也许在外人看来，易才已经是一个大公司了，但是，我却仍然觉得做一个小公司也没什么不好，做一个小公司可以跑得更快。易才今天所有的努力，都是为了跑得更快、跑得更稳。”

 

        ◎对话李浩

 

        新领军：你认为，未来易才可能面临的最大风险是什么？

 

        李浩：企业到了一定的规模以后再往上走的动力是什么？必须有一个共同的愿景和目标，围绕这个目标，带领大家一起努力，不断的自我超越和突破。所以，核心价值观很重要。它能够持续引导这个公司不断长大，而且朝着正确的方向前进，这个很关键。现在中国创业的机会很多，可以挣钱的机会也很多，但你要清楚，哪些钱是不可以挣的，哪些钱是必须挣的，明确这一点很重要。

 

        另外一个很关键的因素是这个企业的管理团队。再具体一点，就是指这个企业的核心管理层，能不能很好的继续驾驭并推动这个公司的持续成长，这一点也很关键。

 

        新领军：那易才的核心价值观是什么？如何在企业内部贯彻这种核心价值观？

 

        李浩：为客户创造价值，与员工共同成长，为股东创造长期价值是我们的核心价值观，核心价值观要落到实处，最主要的一点是企业领导者要以身作则。在易才，这些价值观理念，每天都在贯彻执行。当然，这只是成功的一半。另外一半就是把整个组织的思想统一在一起。以“与员工共创成长”来说，我们一直非常重视员工的开发、培养。我每年都带队走访员工，跟主管级以上级别的进行访谈。去年就访谈了一百六十多个，现在还在进行中。而且从今年开始，我要求每个管理者都要跟员工定期访谈。访谈的目的就是一方面更加直接的了解一线的需求，一方面就是切实落实贯彻企业价值观，帮助这些一线员工更快更好的成长。

 

        新领军：作为一个个性特色突出的企业家，对公司的核心管理团队，你如何平衡好放权与有效控制？

 

        李浩：首先我不觉得自己是个企业家。作为企业的最高决策者和管理者，最重要的就是能够在不同阶段行使不同阶段的角色，推动公司不断的发展和变化，这才是最关键的。管理核心管理团队的放权和控制也是一样。在最早期，需要靠大家自发的主动性，那个时候就需要充分放权，公司大了，统一和规范性的要求必要就多了，这个时候就要制订合理的规范在不同层级对于放权和控制保持好的平衡。但是一直以来，解决这一问题的标准都是公司发展第一和以人为本这两项原则，而且总体来说，每次的组织和管理变革结果还都是比较正向的。调整期间，变革沟通的过程管理很重要，这么多年过来，处理方式上，我要比以前更成熟了。这点对比易才2007年和2009的两次战略调整，就能看出来：2007年，我想把全国七个大区合并成四个，当时很多反对意见，都被我硬压下去了。那个时候比较粗鲁，决定了就做，虽然事实证明是对的，但是还是遇到了各种反弹。到2009年，当我再做企业结构优化时，就温和了许多。我先做了半年的企业文化，然后开始一步步的缓慢调整，最后虽然调整的幅度更大，但是效果却好多了。