案例分享 | 华为的高效激励体系，底层逻辑居然这么简单？

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激励不是乱花钱，尊重沟通不能少

首先，我们来讲讲华为的激励总纲，它分为物质激励和精神激励两个方面，今天主要跟大家分享下精神激励层面的案例，大家可以从中去学习一些可实操的底层逻辑。

我们在华为的时候把激励体系分成4个维度，前两个维度是薪酬和福利，这是激励层面最普遍、也最容易被理解的两个东西。但是除了这两个维度，其实健康和发展也是非常重要的两个激励维度，但是很多企业会忽视这两个层面的建设。

健康方面，简单来说，给予员工尊重与信任，及时沟通，这是员工直接感受到的健康组织氛围。

至于发展这一维度，指的是公司有明确的文化建设体系，要有可落地的愿景和目标去牵引员工的发展。

这里面包含了职位晋升、给员工有挑战的项目机会、及时培训等等，通过愿景的牵引减少员工长时间处于单一岗位和重复性工作产生的倦怠感。人性最底层的需要是充分的尊重，所以说类似于绩效管理、建设荣誉基地和定期组织培训等充分展现尊重员工个人发展的激励手段，我们都需要放在发展板块里面重点建设，这是组织人才发展中非常重要的模块。

好了，了解了以上4个维度，我们就可以开始根据这些维度搭建我们的激励体系，接下来给大家分享一些华为的激励实践，让大家在案例中去学习怎样搭建、优化自己公司的激励体系。

荣誉激励花样多，洞悉三点就足够

首先给大家介绍几个华为比较经典的荣誉激励项目，这些项目的设立还是基于尊重人性、迎合人性的发展、成就需求设立的。

1. 金牌个人

华为的金牌个人是华为荣誉激励体系中最高荣誉奖项，除此之外还有金牌团队，还有华为会根据每年公司的一些重大事件，会设置一些专项的奖励。

金牌奖是公司授予员工的最高荣誉，旨在奖励为公司持续商业成功做出突出贡献的团队和个人。金牌个人是从全部A绩效里面的人评出来的，但是绩效拿A的员工里面，金牌个人只能占到0.5%的比例。以2016年评奖为例，华为共有员工180000人，共评选出1777名金牌个人，505个金牌团队，实属万里挑一。

2. 明日之星

华为还推出了一个叫明日之星的奖项，这一奖项实际评选的是部门里的“人气王”：由整个部门的员工来进行票选，谁最受欢迎，就能得到这个奖项。能当选这一奖项的员工，代表着这一员工在部门里充分收获了同事的认可和信任。

这一评价机制其实又回到了我们开头说的健康激励层面，沟通、尊重、信任怎么来达成，其实就是通过这些看似很普通的这些奖项去累积的。“奖项的目的，就是要让这个公司人才辈出”，这是当时任总对明日之星奖励目的的说明。

除了增进同事间的沟通和信任、这一奖项还有更多复合的激励目的，这些目的就藏在每年“明日之星”的奖章一些小设计上：例如，今年最新的2022款明日之星的奖牌像一个铁牌，还刻着一句话“没有退路就是胜利之路”，因为，华为近两年在遭受美国的制裁，公司也在通过这种奖章的形式在鼓舞士气、号召大家同仇敌忾。

图片来自嘉宾PPT

这个项目的设置，就说明了激励不一定要花费很高的成本，激励不只是要用钱，更要用心去设计。

3. 蓝血十杰

“蓝血十杰”是华为管理体系建设的最高荣誉奖，以表彰对管理体系建设和完善做出突出贡献的、创造出重大价值的优秀管理人才。

“蓝血十杰”原来是指美国二战期间的10个后勤英雄，这10个人用在军方累计的经验，将数字管理引入福特企业管理，让福特再次产生飞跃。华为引入“蓝血十杰”这个概念作为奖项名称，再配上以后可能更加广阔的一个职业发展的通道，给到优秀员工精神荣誉和未来职场愿景两方面的激励。

从以上三个案例我们可以稍微总结一下荣誉激励的管理特色。做荣誉激励、精神激励，不外乎三个方面，首先还是要基于人性的需求去设计，注重定制化和及时性。

人性的需求其实很简单，他就是需要你不断的认可和肯定，而这种认可和肯定需要及时和定制化去呈现。例如年终表彰，不一定要等到年底才颁给员工，在日常工作中的类似于优秀导师、优秀员工等各种各样的一些表彰，都可以及时发给员工，让员工充分感觉到自己认真工作是被领导时刻看在眼里，并且当下就能获得一些正向反馈，这就会促使他去更加努力工作，从而再次获得这样的认可。

另外，再谈到定制化，年度表彰所用的奖杯能不能有点特色呢？定制化最基本的要素是什么？奖章上要有员工的名字，对吧？条件允许时，大家还是尽可能多实现一些定制化的设计，还是那句话，成本不一定要高，但一定要让员工感觉到被认真对待，激励认真用心，才会让员工产生对公司更深层的信任，促进员工及所在组织正向的进取、发展。

其次是激励需要主次分明，搞激励不是当烂好人，人人都有等于人人都没有。主与次的评价机制需要基于价值贡献和业绩结果，比如“明日之星”的含金量肯定是低于“金牌个人”的，“金牌个人”的评选表彰“仪式感”会更足一些，在金牌个人评选之后，公司还会连续跟踪报道，会在他的公众号上，在他的内网的社区里面，把每一个人的事迹，每一个金牌个人的优秀表现，撰写成文章连载。此外，还会采访员工，来进行进一步的发酵。激励应该需要做到这种主次分明的模式，来凸显更具有价值贡献的一些激励，才能更有效的刺激员工自我鞭策、成长。

第三，一定要基于现有预算再设置激励项目，预算清晰，评审过程需要严谨与程序化。华为相关的人力资源部，每个月都在做相关预算的编制和审定。为什么要做预算？因为有的挣才有的花，你不可能因为发个激励把公司给发的扩张了，那是不现实的。所以说，在激励评审过程要严谨和细化。

福利激励要创新？你的眼界必须宽

在激励项目的设置上，不仅要包含传统的激励模式，像员工家属、企业文化、甚至负向激励都可以纳入激励创新的设计策略中，力求面面俱到，才可深入人心。以下是华为的一些创新激励项目参考：

1. 福利关怀外溢家属，充分给足情绪价值

比如，华为在发中秋节、元旦或者是端午的这些节日福利，除了给员工发一些月饼粽子这些东西，还会把这些相关的礼品寄给家属，特别是在海外常驻的员工，我们的HR会上门，把礼品提到家属的手中，但是寄送的礼品，也会体现一些公司企业文化和公司的一些特色模式。

比如说去年，我的一个华为的家属朋友收到了一本书，就是《华为90后的故事》，他描述了大量的90后的员工在华为的成长历程，很有意思。而且还向他寄送了很多以华为企业文化为主题的明信片。其实，公司的LOGO、公司的一些企业文化的标识、公司的故事，这些东西能不能做成更加别致的东西发给员工或者是家属，比如印在中秋月饼礼盒上，其实这样做成本并没有增高多少，但是无形中加深了员工、家属对公司的了解和认同感。

家属还有一个“family day”，就是每年有一天进公司园区参观，还会参加公司组织的一些游园、抽奖活动，这些活动也是帮助员工及其家属增进对公司的认同感的。

此外，华为内部还有很多的文化活动，这个算是比较有企业特色的一个项目，因为华为的员工遍布全球各地，那么华为员工在工作的同时的话，他也会感受到当地的文化氛围、风土人情，那么他们会把这些东西发回给公司编辑部，编辑部会统一筛选出来比较优秀的作品，然后每年会做一个画册叫多彩人生。

这个画册也会发给华为的家属，也会发给获奖人员。这相当于一次“远程团建”，让世界各地的华为员工在这个活动中分享生活，还能有“海内存知己，天涯若比邻”的惺惺相惜。

2. 注重代际差异，新生代员工福利“玩”起来

2010年以后，华为公司特别注意对于90后员工的福利项目建设，激励项目的迭代也是个与时俱进的过程。所以华为举办了一些兴趣社团、游戏比赛和联谊活动，这些新兴项目就是在迎合90后、95后年轻员工的一些兴趣、交友需求，用大家喜爱的大学社团的模式，调动员工的积极性、激发员工的潜能，同时也在丰富大家的业余生活。

华为有一个“心声社区”，这里设立了一个专门的板块叫做七彩生活，每到周末的时候，里面会发布各种各样的社区活动，比如英雄联盟2022年联赛，还有舞蹈社团、联谊活动。华为每一个有具体名目的协会，都有公司设立的专门款项，他们可以用来租赁华为的内部的场地，也可以去外面包场地去组织员工活动。

这个项目在推行过程中发生了一件比较有意思的事情。华为有足球和篮球联赛，因为联赛周期很长， 有点像英超这种模式，这就导致了有些员工本来有离职的想法，却因为联赛没有踢完，不想离职了。那位员工觉得自己是主力前锋，走了之后这个队伍没法比了，就打算再呆两个月，比赛打完再走。结果比赛打完了他也不想离职了，因为他觉得这个社团依旧需要他。没想到这个兴趣社区项目的设置除了当初我们设想的一些目的之外，还增加了留才的作用。

3. 激励需要一些面面俱到，这些“幕后英雄”也有专属奖励

华为内部还会发起一些对于周边配合的一些后勤服务人员的活动，这个活动叫做感恩活动。

因为华为背后有庞大的配套服务人员，机酒差旅订票、保洁食堂、保安司机等等，他们不属于华为的正式编制员工，但是在华为的整个生活中却有非常重要的作用。这个活动就是针对这些后勤人员，他们如果在工作中，有些特别感人的瞬间，这一活动会让华为的员工把这个瞬间反映出来，形成故事集，然后在内部来进行宣扬，这也是一种企业价值观的一种重塑。

4. 激励也能“反向操作”，负向激励了解一下

我们再讲一讲华为的特色：负向激励。这个奖项的核心就是：伤害性不大，侮辱性极强。

这个负向激励的名称叫做零起飞奖，这个奖项是颁给当时目标没有达成的企业团队负责人和终端的负责人，这些团队的负责人在这里需要践行当初“不达底线目标，团队负责人零奖金”的承诺。是由任总亲自来颁发，侮辱性相当强。

大家可以设想一下，这些级别的高管年终奖是以千万计的，因为没有达成公司的既定的目标，年终奖为0，而且拿了奖项之后，还得在当年的审查会上来发表获奖感言，这是对高层领导是多大的一个挑战，但是这是华为的价值观传统，叫自我批判，而这种传统是一直延续至今的。虽然伤害很大，也是激励高管们越挫越勇的一种方式，这个大家根据自身企业文化酌情参考就好，不建议全盘照搬。

给大家介绍了大量华为激励的实际案例，其实所有项目万变不离其宗：还是基于洞察人性需求，通过定制化和及时性、全面深入的迎合员工的精神发展需要，促进员工及企业的正向发展。

最后，送给大家三句话，作为今天的总结：

• 激励不是无源之水，有的挣，才可能有的花，预算是关键；

• 激励不是大锅饭，平均主义，要注意拉开档次，显示贫富差距；

• 激励不是拍脑袋的个人喜好，是建立在组织与个人绩效考核的基础上。