释放组织力量，优化人力资源管理，HR如何转型成为业务伙伴

打造无边界组织并在组织层面建立业务价值这一概念的提出，让我们更深刻地认识到HR的角色升级对组织成功的重要性。入乎其内、出乎其外、超乎其上的战略业务伙伴关系需要HR将工作重点着眼关注业务环境与外部市场。

9月13日，智慧人力畅享季第三站北京站围绕主题“潜能释放，角色升级，人力资源部门从事务到战略的转变”，特邀泰邦生物集团共享服务中心总经理夏楠老师，带来《释放HR力量，优化人力资源管理，HR如何转型成为业务伙伴》主题分享。

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站在未来看现在

当前，我们必须面对着一个充满变化的环境，由于未来无法预测，每个局部个体都可能会因失去掌控感而导致压力与焦虑。而作为组织生命体的企业，失去了对于外部环境的掌控能力，其内在的核心竞争力打造过程就会变得尤其复杂。

个体生命和企业组织一样，都需要在变化的环境中不断提升成长，面对不可预测环境，要能够迅速调整适应，迁移到组织，就是要尽快转型。当我们试图预测未来时候，往往在某一个具象上预测是无法实现的，但从宏观角度的趋势性与方向性的应对，则是可以把控的。而这也正是组织需要打造的应对未来挑战的能力。

◆ 我们如何去站在未来看现在？

我特别喜欢美国著名社会思想家阿尔文?托夫勒在其经典之作《第三次浪潮》中的一句话“未来已来，唯变不变。”。

《第三次浪潮》是一部给几代人指明未来方向的不朽经典，在上个世纪八十年代，通过海量信息的高度提炼，以冷静的判断，极具前瞻性地洞察和预言了这个世纪将要发生的诸多变革，时过境迁，回头重读这本书的时候， 我们会才发现托夫勒的预言竟大多已成为了现实。

这就是站在未来看现在的洞察！

在《第三次浪潮》这本书中，作者认为，人类社会正进入一个崭新的时期。这个时期名之曰“第三次浪潮文明”。

人类迄今已经历了两次浪潮文明：

第一次是“农业革命”，即人类从原始野蛮的渔猎时代进入以农业为基础的社会，历时几千年；第二次是“工业革命”，历时300年，它摧毁了古老的文明社会。

而第三次浪潮，则以电子工业、宇航工业、海洋工业、遗传工程组成工业群；社会进步不再以技术和物质生活标准来衡量，而以丰富多彩的文化来衡量。

 “第三次浪潮文明”，是对未来社会设计的一种蓝图，作者洞察到了从农业革命到工作革命，历时几年年，而从工业革命到信息革命，只用了几百年时间。那么，信息化时代的到来，将会使人类历史的变化越来越快、越来越复杂、越来越呈现出去中心化的趋势。

所以今天之所以想分享这个主题，其初衷就是一方面要让我们自己有勇气有能力去应对未来，同时作为人力资源行业从业人员，我们有自己的使命，要让组织能够面对未来。

◆ 只有不断进化的组织才有未来

让自己或者组织面对未来的能力要从学习中来。学习既包括前人有过的经验。也需要面对全新的变化，具有源自内心的变革基因，以及应对残酷环境变化的适应能力。只有在不断的进化的过程当中，我们的组织才会有未来。

对组织来说，中国人民大学商学院著名学者周禹教授在《组织进化论》中的论述，值得所有企业管理者，尤其是人力资源管理者深入思考：

1、环境是最大的条件。没有成功的企业，只有时代的企业。环境大势造就了今天中国企业的成功，只有顺势而为，才能大有可为。

2、失控是最大的控制。随着环境动态性不断加强，不确定性不断提高，对于组织的控制要越来越柔性。生物物种往往在失控中激发出活力，产生不断适应环境新物种。

3、变异是最好的遗传。只有让组织中的人和单元在充分失控中激发充分活性，才有可能产生新物种。真正有生命力的新物种都是随机产生的，而不是计划经济产生出来的。

作为人力资源特别重要的价值在于，激活组织里的细胞，同时要让激活变得正向、积极、有益。唯一的途径就是要和业务共存。不能让人力资源的掌控力变得和业务脱离。

◆ 具备与业务共生的意识与能力

与业务共生，源于变革已经是组织的常态。面对社会经济环境的高度不确定性，企业需要做的是拥抱数字化新技术的绝对确定性。组织变革的意义就在于，对未来准确把握和分析，以及组织内部自我调节的基因。只有在这种变化的过程当中，我们才可能训练、打造出这种能力。

一、与业务共生的能力

通过业务的现象及业绩的波动识别出业务的需求，并产生要去帮助业务改善的意识，是与业务共生的意识。如何站在业务的角度，帮助业务解决问题，就需要与业务共生的能力。

但作为人力资源需要特别注意，当你识别到业务机会时，切勿将其转为局限在人力资源要做的事，比如绩效激励。而是要站在整个的业务层面去牵引项目。

对泰邦集团来说，我们的核心产品血制品，产量和销量都很平稳。但前两年的疫情影响之下，给产品销售带来了大幅的波动。但是，由于药品出原材料采集到生产加工完成，总共需要至少1年时间，我们继续按照以往的生产管理方式，难以应对这种随时性的需求波动。

我们敏捷地调整了组织系统，从传统医药企业变成了“互联网公司”，用半年时间迅速搭建起数字化运营团队，斥巨资开发了从源头采集到终端营销的全流程信息化管理系统，实现了业务的数字化转型，成为行业数字化转型的领头企业。

同时，面对可能造成的产品积压风险，我们快速布局海外市场，通过出口避免了产品滞销。

二、变革的组织管理：建立驱动进化的3+1系统

在识别业务需求，推动立项之后，项目的推进过程中，人力资源系统必须是与业务共生的，去激发和释放组织能量。人力资源所需的系统包括：

1、任务协同系统

·管理事务与任务，协调顺序、前后、标准确保完成任务目标

·客户、产品、服务，团队、流程、机制

2、业务人才系统

·人才发现与选用

·人才培养与发展

3、文化管理系统

·价值观管理

·建立稳定的文化价值观体系

4、组织进化系统

·组织领导者以及核心力量团队的进化更新系统

·为整个组织进化和迭代提供动力

◆ 与战略共存的人力资源系统

人力资源的所有工作核心目的都是为了公司的战略实现。

一、凝聚利益共识

公司战略源于对趋势的洞察。确立目标后，就需要通过战略解码，引导利益共识，将各部门的目标对齐。引导组织资源指向利益关系者所关注的目标，基于目标，明确组织营运效率提升的要求，再基于组织营运效率提升的要求，推进组织变革。最终实现力出一孔，把人才的能力变成组织的能力。

二、建立自我驱动的变革基因

构建与战略共存的人力资源的系统，最主要的是企业具备变革的基因，其次才能拥有这样的能力。变革基因的核心点是危机意识。

如果没有危机意识，就无法敏锐的感知外部变化，后面打破平衡保持有序，价值担当与专业担当，建立价值共同体，以及把握动态结合点，都是虚谈。

三、整合与激活模型

整合与激活模型是组织配备需要考量的因素基础。在应用时，需要考量：

从心理归属上，每个员工的个体是否具备危机意识的基因；团队文化方面，HR是否能够站在抽离出人力资源的范畴，扫描整个业务端人力资源应该做的事。比如业务数据出现问题，HR是否能与业务共同创造解决方案，并共同实现目标。

组织转型的过程当中，横向调整包括意识转变和文化建设。意识转变成为共识的时候，文化就建立起来了，就形成了以危机意识作为核心变革驱动力的文化导向。基于意识的转变，就可以推动能力转型。最后形成机制转变，快速反应，鼓励创新，打破部门墙。

人力资源最主要的工作是释放在一个成功组织当中的业务能量。

◆ 成功组织特征

一、组织成功的因素

1、规模

规模越大，越能实现生产和服务效率。但规模不是越大越好，要在适中的范围内，规模越大就越能够发挥出规模效应。

2、角色清晰

划分和细分任务，并明确规定权力的分配与影响力。

3、专业

任务分工催生并促进专业技能精细化。

4、控制与规范

确保所有人的工作以正确的顺序在正确的时间做正确的事。

基于以上四个因素，我们需要做到：

响应速度要快，灵活性上下拉通，自发资源拉通和整合，以及自我革命和赋能。组织成功的因素决定了组织行为当中所需的行为特征。

二、成功的业务组织的特点

· 基于规模之上的速度与敏捷

· 基于角色清晰之上的灵活性

· 基于分工/权责/职责之上的资源自发、主动的整合

· 基于流程/管控之上的创新

◆ 释放业务组织能量

一、通过横向拉通，释放业务组织能量

释放业务能量包括横向与纵向。纵向的能量释放方式包括：从上到下一通到底，执行力，政策制定等。但是更重要的是横向的拉通。

第一，以客户为中心，通过横向的流程拉通去扫描整个的业务需求。

对于人力资源部，我们的客户有两个层面，第一个是真正的市场层面，是我们的间接客户，他的数据是通过业务部门传达；我们的直接客户是业务部门。所以我们所有的数据都是来源于客户，以客户为中心。所以定义核心流程，为流程负责人清除障碍，提高效率。

第二，组建跨部门和职能团队横向拉通。

基于共同的目标，建立由不同专业、职能或能力构成的水平流程。跨边界、全体成员认同的工作方式进行全面拉通。同时制定出针对成功的衡量标准和报酬。

第三，信息、能力、权责、报酬4杠杆横向拉通。

一旦组织围绕流程来定位，并通过目标管理和改善流程，这四个杠杆就会开始起作用。

第四，通过建立共享服务来集约资源和提升效率。

在业务实践中，通过横向拉通来释放组织能量，我们建立了服务中心和专家中心。包括特定的专家中心，首席专家制度，首席科学家制度。充分利用外包资源。

第五，建立学习型组织。学习能力与学习的区别，持续改善与能力提升的学习目的，建设性冲突的质询与分析，容错机制。

二、通过释放业务组织能量，推动战略实现

组织系统，包括三个层面：

第一方向愿景，核心是要基于公司的实际情况。

对于泰邦来讲，就是希望成为世界级的优秀的血制品企业。要能够走出去，也不怕别人走进来。

第二，基于愿景的战略规划。

制定5年的战略规划，包括组织架构的调整，数字化转型等。其中应该配备组织能力，包括战略洞察能力；战略传穿透能力，涵盖纵向穿透和横向拉通。战略穿透能力源于影响力，影响力则来自利益共同体。

第三，战略执行，包括制度、流程、创新方法等等。

通过战略洞察通过文化和基因，战略穿透通过系统，战略执行要有人。整个释放组织的业务组织能量之后，推动战略实现。

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