智慧人力畅享季 | HR如何成为业务部门的诸葛亮

全球科技浪潮的蓬勃发展，给人力资源业务带来了无限机遇，同时也带来了前所未有的挑战。HR需要具备哪些能力？HR如何读懂业务部门的需求，又如何成为一名卓越的HRBP？

9月27日，智慧人力畅享季第六站上海站围绕主题“赋能业务 聚焦战略 探索人力资源转型之路”，特邀资深HR管理专家，HRBP/COE专家、顶尖咨询顾问、前500强全球人力资源负责人蒋靖老师，带来《HR如何成为业务部门的诸葛亮》的主题分享。

下面就跟随小编一起回顾精彩内容：

当HR跟业务部门沟通时，业务部门经常用的语言是什么？是说“我们”还是“咱们”更多？

下意识的语言反映了一个人的潜意识。如果业务部门总说我们，说明部门中间是有隔阂的。如果总是说咱们，那说明是非常亲近的。从一些小迹象，我们能够看到业务部门如何看待HR，尤其是HRBP，有几种不同的态度。

第一种境界，逗你玩。

业务部门开会HR别来，业务的事不和HR说，开除员工背锅的事HR来，发奖金晋升的事业务部门来，这都是属于“逗你玩”的境界。

第二种境界，带你玩。

业务部门开会时主动邀请HR，甚至会根据HR的时间的去调整开会时间，有重大决策时，可能会参考HR的意见，这都是说明业务部门开始“带你玩”的行为特征。

第三种境界，跟着你玩。

我认为诸葛亮是HRBP的终极目标，刘备跟诸葛亮是什么关系？其实就是业务负责人和HR之间的关系。

当时整个业务策略，形式上是刘备决定，但重大决策的幕后推手都是诸葛亮，所以HRBP最终极理想的状态，是让业务部门“跟着你玩”。

HRBP是否能够提前看到一些机会或者风险，比如外部环境、业务发展，是否能提前看到组织上的一些需求，可以去提醒业务部门去事先做准备。从组织层面出发，能不能替他们想到明年甚至5年后的事。

能不能让业务部门跟着HR玩的前提条件，是能否获得业务部门的信任。怎样才能让业务部门完成从逗你玩到跟着你玩的境界跃升？HR要能给业务部门提供价值，他们才会心甘情愿的听你的，跟着你玩。

价值是由接收者，而不是提供者来定义。

要想真的为业务部门带来价值，成为优秀的HRBP有三个重要转变：心的转变，脑的转变，手的转变。

其中最重要的是心态的转变，站位决定你是否能做正确的事，脑和手决定你能否把事做好。

1、心的转变

视角、心态需要发生很多变化，而这非常困难，容易被忽视，容易走偏。

HRBP到低要做什么？更重要的是不要做什么？

HRBP追求的是效果最大化，是定制化。

◆ HRBP是什么？

HRBP应该是4S店销售，把平台、工具、体系、方法论卖给业务部门；HRBP也应该是驾校教练，教会业务部门原理。HRBP还应是翻译官，把COE的语言翻译成员工易理解的话。比如说什么是目标？翻译成要做什么，以及怎么做才算做好。

◆ HRBP要做什么？

 战略管理 

 业务战略：参与制定、理解、帮助实施 

 人力资源战略：应用 

 引领变革 

 领导力发展及高管教练 

 组织诊断、组织设计、组织发展 

 战略人力资源规划、继任计划及人才管理 

 团队文化建设

HRBP对于所支持的业务，关注点应是三个层面：战略层面、组织层面、文化层面。而不是单个岗位、单个员工层面。

但是，有单个员工的事也要接待。

HRBP需要通过单个案例，去思考单个员工的事有没有反映出上述三个层面的问题，以小见大，管中窥豹。如果说这个问题在若干采样点具有一定普遍性，可能这就是三个层面有问题的。

◆ HRBP的“三步上篮”

要想成为好的HRBP，需要三步上篮，跳两个台阶。

第一步，传统HR从业人员的平地起步。

现在大部分的HRBP是从传统的HR转过来的，传统HR基本上包括专才和通才。

专才相当于薪酬、招聘、 培训、运营这类角色，通才就是区域负责人，什么都接触，但是都不深入。

第二步，HR全领域的深入了解。

上一个台阶，HRBP是HR在前面，HR的知识才是安身立命之本，不是做了HRBP，就要拼命了解业务的知识，跟业务部门打成一片。HRBP首先要把HR的知识学扎实，对HR有全领域的深入理解。

全领域对于专才是横向拓展知识，对于通才是深入挖掘。

第三步，对业务的理解。

再上一个台阶，HRBP要站在业务的角度，不能只从HR的角度去思考问题。

HR的问题实际来自业务战略，商业模式、业务流程的设计，其实带来很多组织的问题，人的问题。如果仅从传统的HR角度去思考问题，就无法看到问题的本质，解决问题时，可能就抓不到问题的核心，导致效率受限。

1) 精通HR

很多公司在做三支柱转型时都不是很成功，HRBP往往做不到战略层面、组织层面、文化层面。一方面可能跟HR本身能力、过往历程、思维模式有关，另一方面和HR转型过程的组织设计有关。

很多HRBP的80%的精力都放在事务性的工作上，比如发布招聘信息，收集简历，处理员工关系等，这些都不应该是HRBP的职责。那么HR三支柱转型要想成功，要做到三步。

第一步，前提条件，确定HR的定位。

第二步，把共享服务的组织或者机制建立起来，派人去专门负责它，这样才能让HRBP腾出时间精力去做战略层面、组织层面、文化层面的事情。

第三步，看人的能力是不是合适、匹配。

以上就是蒋靖老师围绕HR如何成为业务部门的诸葛亮，为大家分享的经验。