智慧人力畅享季 | 人力资源管理如何转型、进阶？

全球科技浪潮的蓬勃发展带来了前所未有的创新机遇，人工智能为各个行业带来了不同程度的影响，人力资源行业也不例外。在HR AIGC时代，从自动化简历筛选到为决策提供数据，人工智能将改变人力资源的运作方式，让HR们专注于更具战略性的企业增值工作。

8月25日，智慧人力畅享季首战杭州站围绕主题“智慧变革 成就跃迁 人力资源转型进阶之道”，特别邀请到世界500强企业人力资源运营负责人徐刚先生，带来《AIGC时代，人力资源数智化的趋势与战略规划》的主题分享。

以下为小编整理的精彩内容：

02 在AIGC时代，HR 如何去应对？

思维

数字化给到HR们一个破局的机会。HR们平常遇到的最大挑战就是业务经常会说HR不懂业务，离业务需求太远，没有办法真正去赋能业务。HR也有非常困难的地方，有些公司不太重视对HR部门的投资，在资源匮乏的情况下怎么办？技术给了我们一个机会。

首先我们可以通过技术去释放资源，把很多重复性的工作，利用AIGC让我们的工作更加自动化。节省出的这些时间，我们就可以更多地去思考，如何能够更好地不断往前突破。比如，共享服务中心可以思考，如何帮助HRBP把他的事务性工作去掉，让HRBP可以更多地跟业务打成一片，更好地去了解他们的需求，形成一个正向循环。我们如果能够影响到业务，让业务不必要的工作减少，这其实就提升了我们HR的价值。

我们有了这个方向，但具体怎么做？HR更要有想法，而不是懂算法。

HR本身的优势是对人性的了解。在对人性了解的基础上，HR能否找到管理上的痛点。同时去了解一下人力资源数字化最新的技术能够帮助我们做什么。我们不需要知道它是怎么做的，但怎样把两件事结合起来很重要，就是把痛点找出来，去找机会能够让技术去解决。

同时在思维上，规划要以终极目标为导向。终极目标分为三个：

（1）业务增值，要看做的事情对业务有没有价值；

（2）员工体验，激发员工内驱力，进一步引发员工的额外生产力；

（3）数据驱动、人力决策，只有数据才能证明做的事情是否有效。

我们先来看看从业务导向怎样去思考。举个简单例子，HR最主要的还是要看公司的战略目标是什么。在领导层把企业战略定好之后，下一步HR会有很多协调的工作可以去做。比如战略目标解码成各个部门的目标之后，HR就应该知道每个部门哪些是关键岗位，同时要与业务达成共识，之后只要把这些关键岗位的人找到，或是把这个岗位的人才培养出来，那么HR就能帮助业务实现目标。

有了关键岗位之后，就要思考对关键人才的要求，HR要和业务一起探讨关键人才的胜任力因素。之后再利用数字化的系统帮助实现。比如，我们可以通过主观评价、关键人才的工作经验、测评得到人才画像，再通过技术做人岗匹配。

员工体验和数据会在后面介绍。

场景

HR在做规划的时候，心中应该要有这张图（请见下图）。红色两个是比较关键的，一个是业务的战略规划，一个是候选人体验。绿色是只有人能做的事情，没有绿色的部分，流程是走不下去的，质量也不能保证。

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HR从规划的角度上来讲，要有一个场景思维，再去做具体的规划。首先要做不同的场景区分，比如人力资源的六大模块。从更大的维度去看，则是降本增效、人才发展和组织发展三个场景。很多公司的数字化规划，基本上也是按照这个顺序进行的。

第一步，搭建系统、控制成本。比如与纸质签合同相比，电子签一定是能降本增效的。再比如自动发薪利用了RPA技术，能够自动收集各个部门的各种类型的数据。此外还与社保、个税等实现了对接。所以尽量利用各种资源去做自动化，达成降本增效的效果。

第二步，人才发展。HR最主要的价值就是要把合适的人在合适的时间点放到合适的位置上。一些公司可能会利用AIGC技术或是传统测评技术，通过对简历过往经历的分析，抓取候选人的关键标签，然后再配上一些测试。HR可以通过数字化的方式，不断地把每个人才的画像画出来，去匹配岗位要求。

比如，未来的HR需要有数字化思维，在招聘时，除了现有的HR能力基础，可以再加一个数字化思维，系统可以自动去匹配，看看哪些候选人有数字化技能。如果没有，通过把相关项目的智能化学习推送，或是把学习信息推送给员工，员工学习完之后可以定期去考试，从考试我们看到他达成了这个技能，我们就知道这个HR的数字化思维还可能会有提升，能够满足未来的要求。一些国际化公司会尝试运用数字化优势帮助管理人才发展，通过自动推送学习内容和考试进行量化评估，实现自动化管理。

第三步，组织发展。之前企业会通过人工调查访谈进行组织诊断，未来可以通过数字化的方式去进行组织诊断。比如组织网络分析，可能会看到整个组织一起做项目时，相互写邮件，一起开会，或是用即时通讯工具相互沟通的情况，然后把组织网络图画出来。并能从中找到高潜人才。

体验

下面是我原创的一张五星体验跑道图。之前的员工体验可能更多地会去分析工作历程，员工从应聘开始到入职，再到公司中做晋升转岗之后，在整个过程中有哪些触点，能够提供给他一些好的感受。但是这种方式相对比较单一。

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可以根据马斯洛需求理论将它细化一下。一方面就是在员工重大人生事件比如婚丧嫁娶的时候，如何提供员工特别的关怀。另外根据马斯洛底层的两个需求，安全与生存，就要把薪资福利放在这块。后疫情时代，大家对于健康，不管是心理健康还是身体健康，都非常重视。但是最重要的，其实是个人发展这件事情，在未来为了激发更多员工的内驱力，还是要让员工能够感受到工作的意义感，让员工清晰他的目标，让员工感受到被认同或者激励。员工能够感受到被公司信任，能够与公司共同发展成长，这也符合新生代员工的要求。

HR在做人力资源规划的时候，需要一些底层逻辑，下面这张图是我梳理的。有了这个之后就比较容易去和业务沟通。这时HR就要思考我在这个当中能够做什么，我的价值是什么。不断去问自己这个问题。比如节日祝福，HR怎样能够把它做得更好。在这个过程中，让员工在工作中能够开心、安心，让员工感受到公司的知心、暖心和HR的有心，就能更好地激发员工的内驱力。

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数据

数据是第三大终极目标，刚才没有讲。这里非常重要的点是，当HR做了很多工作之后，如果没有数据验证，那么老板可能就没有办法相信，HR也会失去方向，不知道这事做得有没有作用。所以建议HR在做完数字化系统之后或者日常，我们要去做一些数据的衡量。但是如果你到网上去找人力资源数据指标，你会找到几百甚至上千个，这个时候，建议有分类分层的思路。

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首先是业务的衡量指标。跟HR相关的，最主要的可能就是人均销售额、人均订单率、单位成本所产生的利润，其实就是把人与最后的业务结果紧密联系在一起的指标。

然后是绩效。因为绩效达成了才会达成业务结果。但有的公司，很多部门员工绩效很好，但最后的业务结果或者人效的指标没有达成。如果和同行对标，发现有很大差距的话，就要发现问题，是不是绩效设定有问题需要去调整。

第三是员工能力，为什么放第三层，因为有员工能力的提升才会带来绩效提升。和员工能力相关的都要放在这里。比如HR做的企业文化，最主要的目标就是能够让员工产生敬业度与额外的生产力。所以这些其实都会连接到绩效。我们可以去分析一下员工体验度高的团队，或者当员工体验发生变化之后，员工的绩效有没有发生变化。我们要去做一些相关性的分析，如果公司有一个新的文化，它有没有对员工绩效带来一些相关的结果。因为只有这样做之后，才能倒推说，其实HR会带来绩效，绩效会带来业务结果，那就证明HR的工作是有价值的。

最后是人才运营指标。比如培训满意度、培训到场率，但是它到底有多重要，得要联系前面。就是满意度高的培训，去看一下参加这个培训的员工，6个月之后他们的能力有没有提升，他们的绩效跟去年相比有没有提升？相关的部门有没有带动整个公司的人均销售收入、人均利润增长。我们要通过数据去做这样的价值衡量。

03 给HR的建议

第一，HR需要能够训练自己有一些专业的洞见，就是顾问思维、结果导向与搞定问题。HR 其实跟外部咨询顾问的位置还是蛮像的，所以HR可以思考一下现在我们在公司上有没有做到顾问的价值。我们如果能够有更加深度的思考，能够去影响业务、影响老板，这个顾问思维很重要，以结果为导向去把问题搞定。

第二，业务跨界。AIGC有时间有机会的话就去试一试。另外HR要多跟业务聊一聊，他们有没有用AIGC，他们的数字化时代有没有什么变化。HR要学会多跨界。

第三，技术数据。痛点连接技术，然后通过数据驱动。

第四，沟通情商。这是我们HR相对优势的地方。数字化时代做员工体验的时候，AI只是机器，人性化的关怀还是蛮重要的。

第五，就是因为周围变化太快，所以要建立有效的人脉，不管是跟供应商也好，还是跟HR同行也好，包括跨界的不同行业的人也好。有了有效人脉之后，才能更多地知道这个市场在发生什么，市场上有哪些最佳的实践，我们才能够有更好的生态合作。

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