智慧人力畅享季 | 价值 导向 精进 绿城中国HRSSC转型突破之道

作为大型乃至超大型企业，选择三支柱的组织架构，搭建人力资源共享服务中心，实现集约化管理，已经成为非常成熟的模式，这种模式不仅可以使HR变得更具战略性，还可以实现卓越运营、帮助组织削减成本。

8月25日，智慧人力畅享季首战杭州站围绕主题“智慧变革 成就跃迁 人力资源转型进阶之道”，特邀易才荣誉客户绿城中国控股有限公司人事共享中心专业总监吴涛老师，带来《价值 导向 精进 绿城中国HRSSC转型突破之道》的主题分享。

下面就跟随小编一起回顾一下精彩内容：

近年来，从三支柱到数字化、从战略解码到流程再造，HR领域各种概念、各类方法层出不穷，HR从业者正在积极地将HR组织从传统职能视角下的成本中心向经营视角下的利润中心过渡。埃德加沙因曾提出：所有的组织，不论规模和类型，都会面临两类问题：

1、面对迅速变化的环境，如何不断适应外部？

2、为了帮助组织顺利适应外部，如何相应地整合内部？

HRSSC能够为组织带来的价值同样应该归结到提升“内部有效性”和“外部适应性”这两个方面。

02 导向

尽管各个企业在所处行业、发展阶段上千差万别，公司在对HR的依赖程度、资源投入上也不尽相同，但HRSSC在“价值”呈现的过程中所秉持的“导向”却有相似之处，我们可以从管理者、员工和HR三个视角来阐述支撑HRSSC价值落地的七大导向。

在应对外部适应性方面，HR首先要解答“如何有效支撑企业战略”，甚至是“如何深度影响企业战略制定和落地”的问题。不同组织的HR团队由于权责界面、经验能力以及历史惯性等原因，参与企业战略规划的深度往往大相径庭。

此时的HRSSC可以充分发挥其数据集约、系统集成的优势，为管理者在人事决策、信息获取，以及管理操作上提供更大支撑，具体而言包括分析类的报告要深、状态类的信息要快，以及操作类的内容要简。

导向1：分析类的报告要深

在数字化浪潮下，管理者稍不留神就会被海量的数据淹没。面对缺乏链接的数据、彼此矛盾的指标，简单的罗列、组合已经不能为组织带来价值，更无法为后续的行动提供引导。

如何在纷繁复杂的数据中萃取出有价值的结论、能否从HR端获得“金字塔式”的分析和呈现成为了越来越多管理者的诉求。要想形成有效的管理建议，需要结合“标准”进行评价，并基于“业务”制定方案。以企业较为常见的离职场景为例，HR在面对离职率偏高的表象时还需要进一步探究：

这是一个需要引起关注的问题么？

●  离职相关数据和指标的信效度如何，样本量有多少？

●  离职率偏高是组织内的共性问题还是个性问题？

●  离职率偏高背后的趋势是怎样的，首次偏高还是高位企稳？

●  离职对组织造成了哪些额外成本？

●  …

如果是一个需要关注的问题，要如何结合业务制定措施？

●  基于业务的不同发展阶段，如何调整其对组织人才数量、厚度和结构的影响？

●  离职人群是业务当下发展阶段需要重点关注和保留的群体么？

●  如果是，离职原因如何,又该如何获得真实的反馈？

●  …

导向2：状态类的信息要快

新闻资讯贵在新鲜、讲求效率，HR的状态类指标同样追求“唯快不破”。由于“自助服务”在快捷获取信息上广受认可，一方面BI看板和数据大屏等受到了越来越多企业，尤其是大型企业的重视，也为管理者提高信息获取效率提供了有力抓手。

然而另一方面，大型企业由于业务规模大、差异多，客制化要求高等特点，数据大屏大多无法包罗万象，而在取舍的过程中一般仅展示最具普适性、代表性的指标，可能会让业务一线感觉到指标在切入维度或颗粒度方面“不够解渴”。此时需要以业务实际为导向，通过赋能一线HR或让其深度参与BI看板的设计，从而兼顾数据呈现规则的一致性和业务的灵活性。

导向3：操作类的内容要简

从入转调离到晋升调薪、从合同续签到考勤管理，管理者在日常工作中需要卷入大量HR相关场景并进行具体操作。如何简化操作流程、减少时间投入，将精力投入到更多高附加值的经营管理工作中，这其中的价值对企业而言毋庸置疑。

将线下流程线上化、将线上流程产品化、将线上产品移动化，进而逐步提升管理者操作的效率性、体验感和灵活度。

◆ 面向员工-如何升级体验

传统视角下的员工体验既不关乎企业生存、又缺乏有效量化，容易变成了一道可有可无的选择题，甚至是装点门面的加分题。目前越来越多的企业开始认识到了员工体验的重要性，一方面积极的员工体验在很多时候是良好客户体验的前提和基础；另一方面当越来越多的年轻一代步入职场，优质的员工体验已经成为了雇主品牌的重要组成部分，成为了提升年轻一代敬业度和满意度的必答题。

导向4：从基本面到关键点

在着手启动员工体验之初，HR既不应该脱离日常工作而另起炉灶，也不应该将员工体验定义为各种团建和福利活动的集合。优质的员工体验应该首先从HR和员工交互的服务界面着手，诸如员工问询、入转调离以及薪酬发放等，从服务的基本面上确保所属组织全员在体验上达到优秀水平后（例如，服务满意度稳定在99.5%以上），HR可以针对“关键时刻”和“关键人群”进一步开发和打磨客制化体验产品，进而实现从优秀到卓越的跨越。

以“关键时刻”为例，针对员工生日可以主打祝福，让员工体验会到同事的祝福和团队的温暖；针对入司纪念日可以主打回顾，让员工有机会回首来时路，复盘并审视自身的成长得失；针对晋升调薪可以主打认可，让员工感受到自身的付出与努力被看见、被珍视。

导向5：从被动承接到主动服务

员工体验首先要满足员工对保健因素的需求，确保不出纰漏也不会造成员工投诉，并在此过程中持续积累经验和口碑，当自身能力得到历练后针对激励因素进行前置化的设计和服务，提供主动化的员工体验。从员工有需求才来找HR的被动服务，转换为“比员工更懂员工”、前置发现员工需求并帮助员工解决问题的主动服务。

在推动主动服务的过程中，HR需要根据专业经验及历史数据，前置判断员工需求并通过合适的渠道主动触及员工。举例而言，每次在社保基数调整之后，HR因为补缴差额一般会在当月工资中进行调整，进而导致员工因实发工资变动而产生的困惑和询问。基于此，如果HR团队可以通过推文等形式前置将信息告知员工，将有效提升员工的体验感。

导向6：从批量化到精益化

工业化时代在流水线上批量产出的标准化产品尽管质量上乘且价格实惠，但其高度同质化的属性因为缺乏和消费者之间的“唯一性”链接，在很多情况下难以触动消费者的内心深处，体验感也不及手工制品。

员工对于体验类产品的感受其实异曲同工，试想生日当日铺天盖地般来自于不同服务机构，且言辞考究的祝福短信大多不会触动我们的内心，也很难真正增加我们和相关机构的粘性。渡己及人，打造精益化的产品、让员工切实体验到HR是在围绕其自身提供客制化的服务，将成为员工体验是否优质的分水岭。

优质的员工体验应该同时符合4W原则，即通过恰当的时机（when）和恰当的渠道（where）、向恰当的受众（who）提供恰当的服务内容（what）。在实操过程中，那些流于普通的员工体验往往仅能够符合其中的1到3个特征。如若全部不符合，对受众而言无异于一场糟糕的体验之旅。

◆ 面向HR自身-如何内外精进

导向7：内部有效性推动外部适应性

HR借助COE不断迭代、优化政策，借助BP持续卷入业务来适应外部变化，但对于集团型企业而言，内有金刚钻，才有可能外揽瓷器活；如果没有内部的有效性，外部的适应性将成为一个伪命题，制度背后的初心有可能在层层宣贯中变缓、在横向拉通中变味、在操作执行中变样。理想状态下面对外部变化，在内部实现敏捷反应、高效执行的目标会随着组织规模的壮大变得愈发遥不可及。

●  如何解决千人千面下对同一制度的理解差异和这背后的巨额沟通成本？

●  如何应对高速发展下不同操作所导致的效率和质量问题？

●  如何保障组织能力不会因为团队成员的迭代更新而受到影响和波动？

这些都直接影响着HR如何实现自身的“内部有效性”。在应对内部有效性方面，HRSSC和HR数字化是核心抓手，通过流程支撑制度落地、通过系统承载流程运转、通过HRSSC完成系统运营，从而实现从政策的制度面到最终的执行面一致性。

03 精进

为了切实呈现业务价值，HR需要在团队、流程和系统等方面多管齐下；根据企业实际的业务痛点，借助目前被市场普遍认可且经过较广泛验证的HR数字化转型来实现资源释放，借助HR三支柱转型来实现资源再配置，以及借助HR流程再造来实现资源固化，通过一套组合拳来完成升级和价值呈现。

以上就是吴涛老师围绕绿城中国的转型突破实战经验，为大家分享的经验。智慧人力畅享季活动精彩继续，下一站广深站将围绕主题“体验驱动 数字赋能??更有温度的HRSSC进阶之旅”，特邀无限极人才资源共享服务负责人、天虹数科人力资源副总经理以及易才集团社保薪税产品总监，为到场HR分享如何在科技浪潮和政策环境中找到新机遇的经验与见解，提升人力资源运营效能与员工服务体验，促进人力资源管理角色的战略转型，共同探索HRSSC的进阶之旅。

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