薪酬总量规划与管控实战指南：从战略对齐到文化承载

10月22日，易才与环球人力资源智库（GHR）联合主办薪酬福利专场线上峰会——“科技赋能幸福力：构建主动式健康福利的智能矩阵”，旨在通过职场健康管理体系化的设计来帮助企业构建与战略目标匹配的薪酬福利机制，提升员工满意度和企业竞争力。其中，收钱吧CPO孙绍诗先生为大家带来了主题为“如何进行薪酬总量的规划与管控”的精彩演讲，阐述如何通过科学的方法与动态管理机制，实现薪酬总量与企业经营目标、市场水平及员工绩效的精准匹配，支撑企业可持续的发展。

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薪酬管理是一个集战略、管理、文化于一体的复杂系统。管理的目的是实现战略，薪酬管理作为价值分配的重要环节，应该支撑价值的创造。对于薪酬总量的管理，需要先理解不同薪酬形式的价值指向，确保管理动作与战略意图自洽，让政策方案成为管理思想和企业文化的生动载体。

薪酬体系是一套精准的价值导航系统，它通过不同的形式向员工清晰地传达组织的期望和承诺，并且绑定相应的价值指标来衡量效能是否实现。可分为短期激励、中期激励和长期激励三种形式。

短期激励，即工资，是员工基础的保障。对于企业来讲，工资匹配的价值是“活有人干”。企业和员工之间是交换的契约关系。决定企业工资总额的是业务规模，要以终为始，从业务视角先看业务想要达到什么状态。工资绑定的指标是人效。在管理改善时，就要聚焦怎样提升人效？人效目标的实现不是通过限制工资总额。

中期激励，即奖金，强调的是分享。对于员工来讲是改善生活的出路。对于企业来讲，是牵引大家更进一步，从有人干到“活能干好”。奖金绑定的经营价值是质量，转化成指标就是效益，即奖金总额来自于对经营质量的界定。不同企业在不同发展阶段对经营质量的定义不同，但要清晰界定好。需要强调的是，与战略贡献关联的才是奖金。发奖金的关键是为何而发。

长期激励，即股票，牵引的是共同体与持续经营的纽带，对于员工来讲这是后路。对于企业来讲，希望少数核心人才形成自我驱动，建议在实操过程中股票覆盖面不要过广。股票绑定的指标是战略达成。在创业时期提供核心的战略贡献，或是在业务发展阶段达到某一个战略路标，才能授予股票。

来自于讲师PPT

预算和规划是进行薪酬管控的重要载体，其价值是落实战略，所以管理首先要对齐战略。很多企业会混淆战略规划和战略解码，战略规划是定方向、抓机会，战略解码是为了达到战略目标需要做出详尽的工作部署，它比战略规划更重要。

战略规划BLM模型，来自于讲师PPT

预算是为了支撑关键指标和必赢之战在战略投放的方向、节奏、条件上的规划，其前置动作是要做好战略解码。薪酬的预算不是简单地控制人工成本率，而是要支撑人力资源策略的落实。

企业目标确定之后，人工成本也要锚定目标。我们要将薪酬视为投入而非成本。尽管降本增效是永恒的管理主题，但不能通过压榨数字来实现，企业还是要做投入，投入到利益机制的均衡、方法改进、工具优化等等。商业成功不是管理出来的，而是靠具体的对策与行动。

管理活动要蕴含管理思想，承载企业文化

管理思想的核心是对人性的洞察。从薪酬上来讲，最核心的是要强调分享，即花钱让人把事做好。HR们要鼓励超级个体的出现（前20%优秀员工的带头作用），而不是对末位员工做文章。管理不能只要结果，而是要先讲做什么，然后讲清楚为什么，以及后面具体要怎样落实，讲清楚了才能建立起群体的认同。

企业最关键的文化建设，是薪酬管理、激励分配。薪酬方案不仅仅是规则条文，更是管理思想的结晶和企业文化的载体。一套得不到员工理解和认同的薪酬方案是注定没有效果的。当员工，特别是关键角色能够理解激励背后的目的，他们才能真正地认同并为之奋斗，实现从“要我做”到“我要做”的转变。

不同的阶段薪酬侧重点不同，其中的核心点是企业要与真正创造价值的人分享共赢，从而导向业务增长与正循环。薪酬政策是企业文化无声的宣言，它每天都在无声地告诉员工，企业鼓励什么，看重什么，如何定义公平与回报。一个强调分享的奖金方案传递的是合作共赢的文化；一个面向未来的股权计划宣告的是长期主义的价值观。所以设计薪酬就是在设计和塑造文化。

来自于讲师PPT

只有我们将薪酬管理从技术性的分配工具，提升为链接战略、驱动执行和塑造文化的核心纽带，企业才能凝聚得力的人才，持续激发创造力，支撑和牵引业绩的增长。

最后，我们要明确，激励并非万能，企业成功的核心是业务制胜、战略制胜。抢占战略高地要靠能力提升、靠策划、靠方法，不完全靠激励。

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