共享服务中心

竞争激烈的商业环境中，企业运营新增了很多挑战。

这些挑战关乎企业的生存，影响长远发展。其中，成本挑战尤为突出。随着经济的不断发展和劳动力市场的变化，人力成本持续攀升，成为企业运营的一大负担。

除了成本挑战，效率问题也是企业运营中亟待解决的难题。业务流程繁琐、响应速度慢，这些问题降低了企业的工作效率，还影响了客户体验和市场竞争力。

此外，管理难题也是企业运营中不可忽视的一部分。资源分散、决策效率低下，这些问题导致了企业管理的混乱和无效。

为了解决这些挑战，共享服务中心的概念应运而生。

共享服务中心作为创新的组织管理模式，通过将企业内部分散、重复性的行政事务性工作集中到一个专门的部门进行处理，实现了资源的优化配置和业务流程的标准化。这种模式降低企业的运营成本，提高工作效率和管理水平。

其中，人力共享服务中心在整合人力资源管理、降低运营管成本、提高效率方面和提供优质服务等方面发挥了作用。

人力共享服务中心将招聘、薪酬核算发放、社会保险缴纳、福利管理、员工关系、入转调离等人力资源管理流程集中化、标准化，通过专业的服务团队和先进的信息技术手段，为企业提供高效、专业的人力资源服务。

降低人力资源管理成本，提高招聘效率、优化员工人事管理体系、确保薪酬福利的准确性和及时性，为企业的长远发展提供有力保障。

共享服务中心，是一种将企业内部原本分散、重复性的行政事务性工作进行集中化、标准化处理的专门机构。

核心理念是通过资源的整合与流程的优化，实现成本的有效控制与管理效率的大幅提升。

在共享服务中心的类型中，人力共享服务中心属于人们经常讨论的内容。

人力共享服务中心，顾名思义，是专注于人力资源管理流程的集中化和标准化的特殊部门。企业或集团通过将员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理等原本分散在各部门的人力资源管理职能进行整合，集中起来，建立一个服务中心。

通过这一模式，让人力共享服务中心能够充分发挥集中化管理的优势。

一方面，它能够将原本分散的人力资源管理流程进行标准化处理，确保各项工作的规范性和一致性，提升管理效率。另一方面，通过集中化管理，人力共享服务中心能够实现资源的优化配置，避免资源的浪费和重复投入，降低人力资源管理成本。

追溯起源，可以发现，这一创新性的组织管理模式最初诞生于企业对效率追求和成本控制的深切需求之中。

随着企业规模的不断扩大和业务范围的日益拓展，传统的分散式管理模式逐渐显露出其弊端，如资源浪费、流程繁琐、管理效率低下等。为了解决这些问题，一些具有前瞻性的企业开始尝试将原本分散的行政事务性工作进行集中化处理，形成了共享服务中心的雏形。

在共享服务中心的大家庭中，人力共享服务中心的发展历程尤为引人注目。随着现代企业管理理念的不断进步和人力资源管理的重要性日益凸显，人力共享服务中心在现代企业管理中的地位逐渐提升，其源自于戴维·尤里奇在1997年提出的一种人力资源三支柱模型‌的管理理论，“三支柱模型”旨在通过专业化的分工提升人力资源管理的效率和效果。该模型包括三个主要部分：COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。“三支柱模型”通常适用于规模较大、人力资源管理工作重复性较高的企业，其定位使得人力资源共享服务中心不仅仅是一个处理日常事务的机构，而是成为了企业战略发展的重要支撑点。企业在应用时需要注意各支柱之间的良好沟通和协作，并根据实际情况调整职责分工，持续优化模型以适应企业的发展变化。

人力共享服务中心的推动也促进了企业人力资源管理的变革。使企业从传统的人事管理向现代的人力资源管理转变，更加注重人才的开发、培养和利用。通过人力共享服务中心的专业服务，企业能够更好地吸引和留住优秀人才，提升员工的满意度和忠诚度，增强企业的整体竞争力。

共享服务中心作为现代企业管理中的创新模式，通过集中化、标准化的服务提供，实现资源的高效利用和成本的有效控制。

共享服务中心的主要功能涵盖了财务共享、人力资源共享以及信息技术共享等多个方面。

在财务共享方面，共享服务中心通过集中处理企业的财务事务，如账目处理、报表编制、资金管理等，实现了财务流程的标准化和自动化，提高了财务工作的效率和准确性。

而在人力资源共享方面，共享服务中心的功能更为丰富和细致。

在“三支柱模型”中，人力资源共享服务中心的职能，集中在人事行政服务方面，通过建立专业化的人事服务队伍，制定专业的服务流程和服务标准，来满足内部客户的需求。人事行政服务主要包括人员招聘、薪资核算、福利发放、社会保险缴纳、劳动合同管理、人事档案管理、人力资源信息、职业培训、员工沟通、投诉建议处理等。如：

企业集团的人事共享中心要设立相关的专业部门开展专业活动如招聘部门，专门负责招聘；

薪酬福利部门，负责薪酬的核算与发放，社会保险的缴纳、异动、劳保福利的发放等；

培训中心，负责新员工培训，员工技能培训，管理人员培训等；

员工关系部门，负责员工劳动关系管理、劳动合同管理（合同签订，变更、劳动争议处理）、员工档案管理、员工投诉，员工建议管理；

人事信息中心，基于管理信息系统专门建立人事信息，生成各种管理报表供管理决策使用。

在不同企业的不同发展阶段，人力资源共享服务中心的职能范畴也是不断变化的，以适应企业业务及管理的需要。

共享服务中心的组织架构设计是确保高效运作的关键。在设计过程中，需遵循科学、合理的原则，以确保部门设置合理、职责划分明确、层级关系清晰。

共享服务中心的组织架构设计应遵循“精简高效”的原则。意味着在部门设置上，要避免冗余和重复，确保每个部门都有其独特的职责和功能。部门之间的职责划分应明确无误，避免出现职责不清、工作推诿的情况。在层级关系上，应建立清晰的汇报和指挥链条，确保信息流通顺畅，决策执行迅速。

针对人力共享服务中心，组织架构设计更具特色和挑战性。

人力资源管理是组织战略的贡献者，人力资源共享服务中心的运作目的是提高企业整体管理绩效，保证人力资源管理的成本有效性。

为了更好地节约人力成本，更有效地进行信息共享，提高人力资源管理的运作效率，越来越多的跨国大公司开始实施人力资源共享服务中心，这也是与“One Corporation”的组织战略相匹配的人力资源管理战略。

按用户导向来分，主要有两种人力资源共享服务中心:

一种是一个大型组织建立的共享服务中心，它不仅向自己的组织提供HR服务，还向外部客户组织提供外包服务。

第二种人力资源共享服务中心是大型跨国组织通过集中化的创新内部市场系统来重新建构其HR服务的提供方式，只向内部提供HR服务。这些公司包括SAP、IBM、HP、飞利浦、西门子、福特、宝洁、汉高、摩托罗拉、爱立信和壳牌等。随着公司贸易范围的不断扩大，诸多跨国公司开始使用扁平化的组织结构图，共享服务则是一种新的资源组织方式，企业可以通过共享服务形成网络型分布式结构，可在地域上由大到小地进行划分。

目前在国内，很跨地区的中大型企业，也在通过人力资源共享服务中心的模式实现资源的整合与运营的集中管理。在这个过程中，由于国内各地差异化的政策环境，与属地化的社保缴纳和待遇申领等需求，大部分的共享服务中心都仍然会选择与人力资源外包服务机构合作，来应对挑战。

共享服务中心实施过程中难免会遇到一系列挑战。这些挑战既来自于组织内部的文化差异、技术难题，也来自于人员对于变革的抵制情绪，特别是在人力共享服务中心的实施中，人力资源管理变革带来的挑战尤为明显。

人力共享服务中心是一种新的管理模式，在国外发达企业里已经得到成熟的应用，但在国内的企业实施它，还面临着不少挑战，主要有观念转变的挑战、管理基础配套的挑战、信息技术支持的挑战以及劳动政策法规方面的限制。

1、在管理观念上的转变。习惯于金字塔式传统管理的人力资源管理，面对集中的共享服务，由管理者转向服务和支持者，这需要管理层的观念做大的转变。同时在实施了共享服务后如何实施集团统一的管理，这需要以新的观念和意识来推动组织变革，适应变革。

2、管理基础配套的挑战。实施集中共享服务的前提是管理流程的梳理，流程再造。管理基础的提升、管理的标准化和程序化。因此在实施共享服务中心构建之前必须对组织的各种人力资源管理流程进行重新梳理和变革，只有这样才能保证共享中心的顺畅运行。

3、信息技术支持能力挑战。实施人力资源共享服务，信息技术是基础。因此企业要在组织变革，流程再造的基础上引进管理信息系统，实施ERP，基于ERP的共享服务如虎添翼。只有应用信息技术才能实现数据集成，提高共享服务的效率，使跨地域的远程服务与支持成为可能。

4、劳动政策方面的限制和障碍。我国的劳动合同管理、社会保险管理由于受政策的限制，尚属属地管理。因此在集中的人力资源共享服务上还受到限制，无很难实现跨地域的集中管理服务，需要依赖人力资源外包服务机构的全国网络解决薪酬与社保管理的“最后一公里”难题。

易才共享服务中心依托辐射全国、遍布全球的服务网络，为客户提供涵盖薪酬社保、用工管理、健康福利、人才出海服务、融合就业等一站式人力资源解决方案。

易才通过新一代HR SaaS综合平台，打破服务链数据壁垒，实现人事服务全透明的在线过程管理与可视化的报表管理，助力企业提升人力资源管理效能和员工职场体验。

易才共享服务中心具备专业的服务团队和定制的交付模式，构建了辐射全国的人力资源服务网络，将服务延伸至海外国家和地区。

例如，易才的薪税社保一体化解决方案能够帮助企业实现薪酬社保的全国统一管理，降低运营成本；易才的中企出海解决方案则能够帮助企业拓展海外市场，实现全球化发展。

易才以卓越的服务质量和专业的服务团队赢得了众多客户的信赖和好评，成为共享服务中心领域的佼佼者。