随着中国市场人力资源成熟度的不断提升，人力资源三支柱模式在国内企业有了广泛而深入的实践，人力资源共享服务中心也已经从1.0阶段走向2.0阶段，对于3.0阶段到底何去何从、如何更迭，易才集团联合智享会结合大部分已经在HRSSC 3.0阶段进行尝试的企业实践，展开了“第六届中国人力资源共享服务中心”调研，并且重磅推出了《第六届人力资源共享服务中心调研报告》。
此次我们邀请了时任广州玛氏信息技术服务有限公司澳大利亚和新西兰人力资源总监杨昕亮先生，为大家带来玛氏集团在进行人力资源共享服务中心升级过程中的突破和尝试。
随着时代的发展和科技水平的提高，企业HRSSC的成熟度逐渐从2.0阶段向3.0阶段迈进。玛氏公司人力资源共享服务中心业务逐步发展，并在同事体验、流程和职责划分方面有了新的突破和尝试：对于同事体验的提升，玛氏始终关注对用户需求的挖掘和数字化工具的应用。
同时，为了应对人力资源三支柱之间长期存在的“灰色地带”，玛氏要求流程和职责的划分能够敏捷响应。这都为企业HRSSC的发展带来了新的思路与挑战。- 职能切分清晰，职能部门由IT、采购、财务、人事等组成，各部门的团队搭建都较为完善。
- 结构和层级明确，每个职能部门都设置相应规模大小的团队。
- 服务的指标和水平趋向标准化，企业从不同维度设置清晰、准确的标准，考量服务水平和服务表现。
- 组织内部的定位已经比较精准，一方面为业务提供服务，同时不断提升运营效率；另一方面，不断地寻求给业务提供新的增值服务的机会，力求全面发展。
玛氏基于自身多业务单元的跨国公司的企业特点和性质，始终注重发展同事体验。目前同事体验的发展重点是较大型产品的开发设计以及平台的搭建，玛氏已经达到比较完善的状态，同事可以通过线上平台获取来自整个共享服务团队的服务。过去，玛氏对于同事体验的实现主要集中在微信小程序的使用上。经过最近两年的发展，由共享服务中心发起、推动、维护和运作的企业微信平台上线，玛氏更加着力于推动包括IT、财务、采购等在内的整个共享服务团队的发展。同事只要在公司内部注册了企业微信，就可以在平台上获取来自于IT、采购、财务、人事等所有部门的服务支持。 例如：玛氏的品牌部和事务部也在企业微信平台开设了账户，同事能够及时收到公司新产品的新闻，以及公司举办的各种活动新闻等等。这些信息全部集成在企业微信平台上，可以帮助同事及相关部门快速获取最新信息，提升事务性工作的效率。2020年为了应对疫情，实现高效的远程办公，玛氏内部的几个共享服务团队同心协力，通过联合办公的模式为同事提供线上服务：在IT部门的支持下，把原有的Skype系统替换成Teams，为同事提供更完整的在线办公的功能；人事部门把所有功能和产品进行检查和完善，确保同事可以在线上使用。财务审批、电子考勤、电子合同等不同部门线上功能的应用，进一步支撑了玛氏实现较为完善的同事线上办公体验。
作为发展较为成熟的共享服务中心，玛氏对于反馈意见（需求）的收集方式包括：2. 定期（每月）去找各个业务部门的负责人，收集对SSC整体的反馈意见。4. 定期（每季度）发布更为全面的分析报告，发送给业务部门，让他们及时了解SSC的动态和工作进展，进而收集业务部门的需求。玛氏目前以这几种常规方式去收集双向的需求和反馈，在收集过程中，同时也能帮助SSC找到提升服务水平和质量的机会点。玛氏每年会举办一些探索性、创新性的活动，致力于探讨如何提升同事体验、更好地满足业务需求，包括：通过这些活动，玛氏能够征集到来自不同部门以及热心同事的杰出想法和建议。把这些建议收集上来后，SSC会立刻去进行产品的原型设计，然后从中再去筛选可以落地变成真正的产品的建议。例如：当部门收集到对于报告分析的需求时，SSC将把报告转化成实际的数据分析报告，并对这种需求进行筛选，考虑是否将应对模式常规化。玛氏通过问卷（不超过五个问题）进行反馈收集，考察的维度包括：满意度、SSC响应速度、是否会推荐给其他同事等等。这其中存在一个关键的反馈机制：对于反馈分数较低的问卷，玛氏会对同事进行电话回访，了解同事的实际想法和感受，然后有针对性地寻求改善的方式。满意度的评分机制满分为五分，对于不同的业务和团队评价标准需根据具体情况而定：运营较成熟的团队整体服务水平一般为4.8-4.9分，当反馈分数处于4-4.5分时就应当及时进行回访；而对于新建立的团队反馈分数，需根据团队状态优先对于1-2分的反馈分数进行回访。当前，玛氏应对需求的判定依赖于企业内部的两层改善机制，这种机制支持SSC有足够的时间和精力了解每一个同事的反馈，并同时判断反馈的重要性和实现方式。在同事提出反馈后，相对应的部门能够收到反馈，并由部门内专门负责持续改善的专家进行第一轮的问题诊断，判断问题背后的实际原因：是共性问题还是个性问题？是SSC服务水平造成的问题，还是同事实际操作不熟练引发的问题？经过一轮判断后，如果部门内部不能解决，需要更多的团队协作才能理想解决的时候，反馈会由各个部门领导人组成的跨部门委员会进行第二轮的筛选和判断，通过反馈中存在的问题判断其重要程度以及优先性。1. 自上而下：从整个公司层面，聚焦到有特点的或有较集中诉求的人群。比如：新入职同事、新上任经理、离职同事、休产假的同事等等。已实现的相关举措包括：一站式的入职程序，一站式的离职，产假的支持等等。2. 自下而上：SSC对自身的服务进行分析和复盘，重点关注多次被提及的某一类型的问题或者需求，并观察问题中是否存在共性。例如：三胎政策出台以后，SSC收到了很多咨询的电话，因此，管理政策的团队、薪酬福利团队、同事服务的团队、以及第三方团队紧急进行协商，提供主动解决的方案，比如主动地更新聊天机器人里相关问题的回答部分，方便同事自助查询；在玛氏的企业微信平台上发布相关信息的指引。通过网络的便捷性，SSC能够实现快速响应。
从2020年的下半年开始，玛氏把所有精力都集中在一个全球统一的数字化转型项目上：把整个HR核心的系统进行统一替换，从旧的系统替换成了现在使用的新系统。新系统给玛氏带来了一系列积极的变化，让玛氏整个技术基础达到了真正的现代化的水平。相对于15-20年前采用的系统而言，新系统的先进性和特点更直接的体现在：第一，新系统更大幅度地提升了商务经理、主管团队经理和同事个人对自助、便捷服务的体验。 第二，新系统在未来会提供越来越多的大数据和数据分析的支持。这使得业务的负责人，以及从上到下的同事都能够去做更多的数据分析，然后基于数据的支持帮助SSC做决策。对玛氏而言，同事体验指的是了解每一个同事的需求，然后再去寻找开发产品或者改善体验的机会。而数字化需求正是当前提升同事体验的发展过程中不能被忽视的部分，在这之中，大数据分析更多起到的是辅助效果。大量数据的积累支撑使得SSC能够注意到在某一个时间点，收到某一个类型的问题，通过服务的表单判断问题出现的原因以及相应的解决方法。SSC自己监控服务情况数据，也能够引导SSC自身找到很多提升同事体验的方法。这也是站在SSC角度来说，最简单实惠，同时有效性较高的方式。SSC通过和业务部门的沟通了解业务的具体需求，结合业务的需求，在分析之后进行判断，如何支撑同事体验的提升。玛氏目前着力于推动人事新系统的使用。系统能够实现同事自助进行数据分析的更高水平，能够使同事更简单、便捷、高效地获得数据的支持。未来上级经理、部门主管、还有HRBP等职位上的同事可以根据自身需求进入系统，定制支持数据分析的报告。目前系统的尝试还在比较前期的阶段，有大量的基础性工作还在推进中。除了内部的教育工作，这对SSC数据管理的要求进一步提高，数据质量也要更有保证。除了数据准确度、数据质量之外，系统本身功能的设计需要SSC部门大量的直接参与。比如：SSC要确定每一个不同类型的群体能够获取哪些类型的报告，能够获取哪些类型的数据。这部分设计工作需要提前了解分析报告的需求，再对部门的数据权限进行设置。对于流程和职责中“灰色地带”边界划分的问题，不同公司的应对都应具体问题具体分析。相对于常规业务部门来说，我认为SSC有足够强的运营规模化服务的能力和经验，共享服务中心从诞生起就应当有责任，也有能力去覆盖所谓的“灰色地带”。对整个组织的角度来讲，“灰色地带”的工作如果交由SSC来做，通常能够得到更好的结果或者更高的效率。例如：公司内举行团队能力培训或会议，从会议联络，到项目筹备，以及对数据的分析和解读等等方面，SSC在各个环节的效率都是最高的，因此活动理应交由SSC负责。玛氏始终坚持整体化思维的重要性，SSC需要站在整个流程，整个公司的层面去看持续改善的机会。例如：为了让入职的流程体验达到最优，各部门需要互相配合形成合力，共同采取行动为同事提供服务。（二）SSC内部的系统流程、数字化的能力本身要非常的完善和强大例如：流程清晰度、工作能力、解决问题的能力等。具备了这些能力之后，SSC才能用更加便捷和高效的方式去收编或者说接纳未来更多的其他HR的职能。在SSC团队内设定一些岗位（智囊团/大脑），给予同事权限，站在更高的角度观察整体流程，避免受困于小团队的利益。例如：SSC邀请其他部门一起进行讨论，最终达到效率高、模式灵活的目的。
随着外部环境的变化，以及共享服务中心本身定位的不断成熟，内部的岗位也在发生一些变化。SSC逐渐承担起新的角色职责，对于人员能力的要求也随之提升。（二）具备专家型人才的能力，遇到问题能够做出客观的诊断（五）设计思维能力，能够跳出各部门的局限，以用户为中心考虑用户的体验玛氏对于人才（通才）的培养和发展，主要依赖于定期从公司内部各个部门进行人才选拔，并考虑同事的个人意愿，为同事规划横向（向专家角色转变）或纵向（在原团队深入发展）的发展路径。对于无预兆的紧急情况，玛氏会临时抽调各个团队里的人才，组建一个快速响应团队，并直接指定比较有经验的同事作为团队的协调员或者负责人去进行管理。在紧急情况应对完成之后，应急团队将被解散，团队成员回到原团队。对于各个业务部门提前计划的非常规项目，玛氏以航空塔台空中交通管制机制（Air traffic control）去应对业务超出常规服务的要求。在提前知道下一年度非常规工作后，SSC会安排专员和相关业务部门对接，根据业务需求进行业务排期和人员配置。玛氏最近这两年在大力推动共享服务中心职能的拓展，例如：SSC纳入专业做高阶数据洞察的数据分析团队，以及纳入大部分原本归属COE的薪酬团队。在发展进程中，SSC如何吸纳更多的职能，以及共享服务团队内部的协作流程如何进行优化，仍是玛氏当前面临的挑战。此外，玛氏对于纳入SSC运营范围的职能划分，参考的判断标准是：岗位职能中是否包含服务性质的工作内容。例如：玛氏全球总部在共享服务中心团队里成立了一个新的小团队，专门帮忙管理玛氏在世界大部分地区的办公室租赁业务。团队职能覆盖选址谈判、监控房地产行情和房租价格，以及和业务的沟通等。对专业能力的要求和信息的全面掌控有助于效率的提升，尤其在管理合同供应商时效果显著。
玛氏公司成立于1911年，总部位于美国弗吉尼亚州麦克莱恩（McLean），是一家拥有百余年历史的私营家族企业，也是全球知名的食品制造与分销领导者，足迹遍布全球80多个国家与地区。公司设有玛氏宠物护理、玛氏箭牌糖果、玛氏食品和营养三大事业部。秉承“未来始于当下”（Tomorrow Starts Today）的愿景，125,000余名玛氏同事每天都积极践行着由“质量、责任、互惠、效率、自主”构成的“玛氏五大原则”，旨在通过提供丰富的产品和服务，为人们和其爱宠创造一个更美好的世界。
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